Дейвид А. Надлер (Дейвид А. Надлер), професор по психология в Мичиганския държавен университет, професор Университет, Факултет по бизнес, Колумбийския университет, вицепрезидент на Marsh McLennan Companies, Inc. и Едуард Лоулър (Едуард Лоулър III), почетен професор Маршал училище по бизнес в Университета на Южна Калифорния, ръководител на Център за ефективни организации (CEO).
През последните двадесет години, лидери предлагат много различни подходи към мотивацията. Всеки един от тези подходи има зрънце истина, но нито един от тях не е съвършено. Напоследък голям брой проучвания са фокусирани върху нов подход за мотивация, която се нарича "очаквания теория." Тя твърди: тези, които работят по-добре от други, очаквам да видя пряка връзка между това как те изпълняват работата, а печалбите на които те разчитат. Неговите заключения са предназначени за управление, като в подчинение на персонала и се интересуват от подобряване на производителността на своите подчинени.
През последните двадесет години, лидери предлагат много различни подходи към мотивацията. Тези подходи са в устата на всички: .. "Човешки отношения", "научно управление", "работа обогатяване", "йерархия на нуждите", "самоактуализация" и т.н. Всеки от тези подходи е рационално. И все пак всички тези подходи са недостатъци както теоретично, така и практически. Почти всички известни подходи лидери, съдържат редица напълно логични, но очевидно погрешни предположения.
Предположение 1: Всички служители, така. Различни теории различно лечение на хора, но всеки се очаква, че всички служители са едни и същи: всички те търсят или на икономическата изгода, или на благоприятна атмосфера в екипа, или са те всички се стремим към себеактуализация, и така нататък ..
Помещение 2: Всички ситуациите са едни и същи. Повечето теории предполагат, че всички управленски ситуации са едни и същи и че мерките за управление на мотивация за работа (например, ангажираност, предоставяне на по-голяма свобода на действие, и така нататък. Г.) са приложими във всички ситуации.
Предположение 3: Има един най-добър начин. От предишните две предположения предполагат основният извод, че е налице "един най-добър начин" за мотивация на служителите да работят.
Ако приложим "Най-добрият начин" да "поправи" ситуацията, тогава той ще работи. Но всички тези подходи са безсилни в някои ситуации. Следователно, този подход не е най-успешните методи за управление.
Новият подход
През последното десетилетие на голям брой изследвания са фокусирани върху нов подход към мотивацията. Този подход, често се споменава като "теорията на очакванията", се основава на редица предположения за причините, които управляват поведението на хората на работното място.
Допускане 1: Поведението се определя чрез комбинация на отделните сили и външни сили. Нито мъжът, нито външната среда сам не определя поведението. Хората да си намерят работа, вече притежава определено "психологически багаж." Личният опит на един човек се отразява на уникалното съчетание на неговите нужди, нагласи и очаквания за това как организацията ще се справят с него. Всичко това се отразява на начина, по който човек реагира на неговата среда в организацията. Условия по време на работа са структури (например схема за плащане или надзор), които влияят върху поведението. При различни обстоятелства, като хората действат по различен начин, както и различни хора могат да действат по същия начин при подобни обстоятелства.
Предположение 3: Различните хора имат различни нужди, желания и цели. Хората имат различни виждания за резултатите от работата си (или възнаграждение), към които те се стремят. Тези разлики не са случайни; те могат да бъдат последователно да се научат да се разбере какво силата на определени потребности на дадено лице.
Успение 4: Хората вземат решения въз основа на алтернативен избор на начин на действие в зависимост от тяхното разбиране на (изчакване), че тя ще доведе до никакви резултати. Просто казано, хората предпочитат да правят това, което, според тях, ще доведе до резултатите (които също могат да бъдат наречени "награда"), които те искат, и да се избегне това, което, според тях, ще доведе до нежелани последици.
Като цяло, този подход предполага, че хората имат свои собствени нужди и собственото си виждане за света. Въз основа на своите становища, хората решават как да действа и да се държи по такъв начин, че, според тях, резултатът е да се отговори на техните нужди. Следователно, те са активни или пасивни; стимули зависи от ситуацията в която се намират, и как тя се вписва на техните нужди.
едновременното доказателства
Повече от петдесет се провежда изследователска дейност се занимават с проверката, що се отнася до теорията на очакванията ви помага да се предскаже поведението на служителите (например Mitchell, TR .. "Средна продължителност на модели на удовлетвореност от работата, професионално предпочитание и усилия: Теоретично, методологически и емпирични оценка" Психологически бюлетин, 81, 1053 -1077; Lawler, EE "Мотивация в работни организации" Белмонт, CA: Брукс / Коул 1973) .. Почти всички изследвания са потвърдили правилността на тази теория. Тя твърди: тези, които работят по-добре от други, очаквам да видя пряка връзка между това как те изпълняват работата, а печалбите на които те разчитат.
В допълнение, те имат ясна представа за това как трябва да се направи работата, и чувството, че ще го направя добре. В съответствие с това учи, че очакванията теория използва, за да се предскаже как хората избират своята работа, са показали, че хората предпочитат да отидат на интервю и да се заеме с работата, която съответства на тяхното очаквано възнаграждение. Например, в едно проучване (Lawler, EE Kuleck, WJ Роуд, JG Sorenson, JE "избор на работа и след решение дисонанс". Организационно поведение и човешки постижения, 13, 133-145) е до 80% прогнозира коя от няколко вида творби ще изберат един или друг човек. И накрая, тази теория осигурява ясно заявление, че хората от последиците от изчисленията, свързани с изпълнението на работа (очаквания), - по-добър стимул от чувство на удовлетворение от това, за разлика от удовлетворението очаквания - това е основната причина за тази работа.
"Бели петна" в модела
Въпреки обнадеждаващите резултати, този модел все още е непълна, тъй като не се вземат предвид значението на влиянието на лидерите в него. Моделът се основава на предположението, че когато човек се проучи всички възможни варианти и оценят всички възможни последствия от тези действия, това отнема много рационални решения. Когато говорим за хората, или да ги гледате, става ясно, че техните решения не са съвършени. Много хора се възползват това, което изглежда да ги малко или много задоволително, но в бъдеще те ще се опитат нова версия на награда.
Хората също не разполагат с цялата информация, която в един момент, и така моделът да се обърнете към един процес, който е много по-трудно, отколкото в действителност се случва. От друга страна, моделът е доста информативен и тя отговаря на действителността, за да се даде възможност на мениджърите да се направят някои изводи за това как да заинтригува работата на своите подчинени.
Последици за мениджъри
Първоначалните заключения са предназначени за управление, като в подчинение на персонала и се интересуват от подобряване на производителността на своите подчинени.
От поведението - в резултат на човешката дейност под влияние на обстоятелствата, вие, като лидер, трябва да се вземат предвид личните качества и обстоятелства. По-специално, трябва да имате предвид следното.
Определете за себе си какви са резултатите тенденция за всеки един от вашите подчинени. На първо място е важно да се определи какви са резултатите и ползите смислени на служителите си. трябва да се определи своя "ключ" за всеки служител. Това може да стане по няколко начина:
фигура роб желае чрез събиране на информация техники - например въпросници;
наблюдава реакцията на подчинените в различни ситуации или в отговор на различни заплащане;
просто питам каква награда те искат, какви са техните цели на професионалното си развитие, или това, което са "лостове", които ще увеличат производителността си.
Важно е да се подчертае, че това е много трудно да се променят желанията на хората, но това е много лесно да се разбере това, което искат. По този начин, опитен мениджър знае какво подчинените си, които пречат на техните желания.
Определете какво е за предпочитане за вас начин на действие. Мениджърите често говорят за "висока производителност", всъщност, не винаги е ясна идея какво е то. Мениджърът трябва да се определи - преди всичко за себе си - на критериите за висока производителност (количество, качество и др ...). Важно е също така да се обясни точно тези изисквания на служителите си, така че те разбирам вашия проблем (например, за да произведе десет единици на някои стандарти за качество, а не само направи колкото е възможно).
Необходимата производителността трябва да бъде реалистично постижими. Според този модел, не само очакването на резултата мотивира служителя. Той се надява, че ако някои усилия, ще се справи с работата си. Може да се заключи, че нивото на производителност, когато хората да получат желаните резултати, тя трябва да бъде на разположение за тези служители. Ако подчинените смятат, че не може да се постигне същата степен на изпълнение, което се изисква за награда, тяхната мотивация за работа ще намалее.
Равенство на желаните резултати и желаната производителност. Следваща стъпка: ли ясно съобщава резултатите, които очакват вашите подчинени, с интензивността на работата, която ви трябва. Ако вашият подчинен предпочита външни награди, а след това, че е необходимо да отговарят на неговата промоция иск, награда и одобрение от страна на властите. Можете, например, да обяви за работник на възнаграждението, но това е много важно, че не е късно, защото тя може да потисне подчинените имат стимул да работят. Възнаграждения следва да бъде направена публично достояние, в допълнение към изявления за намерения. Ако вашият колега оценява вътрешния компенсация (например постигане на целите), тогава трябва да се фокусира върху това как да се работи съответства на характера му. Такъв човек е вероятно да бъде по-добре да се работи в условията на по-голяма автономия, обратна връзка и решаване на сложни проблеми е като просто такава ситуация го вдъхновява. Най-добрият начин да разбера по какъв начин да се прилагат на възнаграждението, - попитайте подчинените си, как те виждат ситуацията. Не забравяйте, че това не е реалността, но само на възприятието на хората, което определя тяхната стимул за работа. Няма значение, ако, например, оставам с впечатлението, че изплащането на труда на роби има нещо общо с неговата мотивация за работа. Мотивация за работа и само се появява, когато се вижда роб на тези отношения. Много мениджъри не са наясно с поведението на своите служители, защото разчита само на собствените си мнения за ситуацията и да забравите за да разберете какво чувства на малоценност. Има само един начин да направите това: да попитам себе си служителите. Можете да прекарате един въпросник, но можете да говорите с лично.
Анализ на ситуацията като цяло в присъствието на конфликтни-фактори. Консултирайте се с подчинените си, както и техните положителни очаквания, че е необходимо да се разгледа ситуацията като цяло: не съществуват спорни фактори (неформални групи по време на работа, други мениджъри или системи за възнаграждения, приети в организацията), които могат да причинят служителите противоречиви очаквания. Стимули за работа ще бъде високо, само когато хората ще разчитат на добра награда за добрата работа и да знаят, че възможните неблагоприятни последици, са незначителни. Можете да разберете чрез проучване на служителите си. Ако има големи конфликти, което трябва да се промени по ваш собствен начин да контролира или да се преразгледа структурата на възнагражденията, или да намерят други източници на награди или наказания в зависимост от обстоятелствата.
Промени във връзка с резултатите от труда трябва да са достатъчно съществени. Проучване на системата на стимули за работа, е важно да се гарантира, че промените във връзка с резултатите от трудово възнаграждение или значително достатъчно, за да стимулират значително поведението на служителите. Леко награда ще доведе до незначителни усилия и по този начин да се наблюдава леко повишение на производителността на труда. Награди трябва да бъде достатъчно, че хората имат мотивация да положат необходимите усилия за големи промени в производителността осезаеми.
Необходимо е да се провери дали системата е справедлива. Моделът се основава на идеята, че хората са различни и поради това тяхната мотивация да изискват различни схеми за възнаграждение. От друга страна, системата на стимули за работа, той трябва да бъде справедлив (без изравняване). Добри работници трябва да видят, че те получават повече ползи, отколкото тези, които си вършат работата по-лошо, а останалата част от системата трябва да е наясно с това. Правосъдието не трябва да се бърка с равенство, когато всички такси се изравни, без оглед на производителността. Системата за изравняване никога не дава добри стимули за работа.
заключение
Продължителност на теория предполага по-сложен модел на човек, с който да работи на главата. В същото време, този модел обещава да създаде по-ефективни стимули за работа и по-ефективно планиране на организационни системи. Но това се предвижда, че мениджърът трябва да е ясно:
който има заложби на лице;
какви условия те отговарят, и комбинацията от тези фактори предизвиква различни поведение.
След това изявление, моделът предлага редица мерки - разработване на система за възнаграждение, насърчаване на служители, разпределение на работни места, определяне на структурата на групи, управление и т.н., с цел ефективно да мотивира различни хора различни резултати ... Производителността на труда - един важен момент по отношение на успеха на организациите. Ако линията на мито главата се отразява на поведението на хората по време на работа и ефективността на тяхната работа, той трябва да се разбере мотивацията и факторите, които мотивират един човек да дойде да работят и да се работи с висока ефективност. Простите модели дават прости отговори, но по-сложен модел е в състояние да предложи нещо повече. Мениджърите могат да използват различни модели (като очакванията на теорията), за да се разбере същността на човешкото поведение и да се създаде по-ефективна организация.
Свързани статии