Сега е малко вероятно някой от лидерите все още имат съмнения, че високото качество и ефективността на служителите не зависи само от себе си, своите знания, умения и усилия. Очевидно е, че в резултат на конкретна служител зависи от тази система и, в която работи (нашата компания като организация, взаимодействието на различните функции на компанията, и т.н.), както и за условията, при които е налице системна и правилното функциониране организация (външната среда на компанията, технологията, икономиката и т.н.).
В същото време, не можем да приемем факта, че една успешна и ефективна работа на служителя голяма степен зависи от себе си, за своите знания, умения и способност за решаване на конкретни професионални проблеми, неговите способности и наклонности, и (най-накрая каза, че думата !) и на неговата мотивация (или липса на мотивация като причина за неуспех). Анализ на проблемите на мотивация и демотивация, трябва да помисли за няколко митове и легенди, свързани с тях, е забранено използването на мотивацията на служителите в организацията.
Мит номер 1: "мотивация могат да бъдат създадени, или мотивацията може да се контролира"
Аз вярвам, че израза "Управление на персонала мотивация" е познато на всички. Тази фраза произхожда от този мит!
Причината се крие в нововъзникващите проблеми и несъответствия raznoponimanii думата "мотивация". Да се определи, че, казвайки: "мотивация", ние говорим за един човек. Да се определи, че, казвайки: "мотивация", ние говорим за вътрешна характеристика на неговото желание да направи нещо или всичко, за да се направи, за да задоволят техните нужди, например човек. По-подробно обсъждане на мотивационни теории е във фокуса на тази статия, мога само да кажа, за справка, че те описан около тринадесет различни в литературата, сред които купуват най-популярните (макар и не напълно заслужена) управленски практики:
- "Теория на потребностите» - A.Maslow; D.McClelland; C.Alderfer
- "Двуфакторен теория на" удовлетвореност »- F.W.Hertzberg
- очаквания "Теория" »- V.Vroom; L.W.Porter E.E.Lawler
Във всеки случай, мотивацията намира своето основаване през желания, стремежи, очакванията и нуждите на лицето. На някои от тези характеристики, можем да имаме някакво въздействие (т.е. въздействие върху мотивацията), ние можем да предложим на лицето трябва да се занимава с това, което той се чувства интерес, наклон, капацитет (т.е. да се използва или да се вземат под внимание на мотивацията). Въпреки това, ако от "управление" ние разбираме, предоставянето на съответните въздействия и да получите определен резултат, тогава говорим за това как да се управлява мотивацията е проблематично.
Именно поради тази причина, в отговор на въпроси за мотивация, консултанти и треньори казват, на първо място, че като въпрос "интерес", е "успешно решени" в дружества А и Б, като създава легенди, които засилват мита. Проблемът е, също така, че компаниите А и Б в действителност изпълнява такава система, и първата реакция е наистина, но ефективността на тези системи в дългосрочен план, никой не гледа, така че никой не обърна внимание на факта, че А и В са отново пита консултанти на този въпрос!
Мит номер 2: "Колкото повече пари (или" не-материални стимули "), толкова по-висока мотивация на служителите"
Разбираемо е, че този мит е тясно свързан с първия. Често, този мит е още по-стабилен от първото. Причината за тази стабилност е фактът, че парите, един или друг начин, играе огромна роля в живота на всеки човек, който работи, и всеки един от нас иска да бъде платена справедливо и плащаше добре. Ние всички знаем, примери, в които, поради недостатъчно високи заплати обещаващи специалисти са отказали да приемат предложение за работа. Всеки от нас може да даде пример, когато много ценни служители, които напускат компанията, изкушени от по-интересно, само размерът на предложените предложения за възнагражденията.
Въпреки това, връзката между пари и мотивация са много по-сложна функция от линейна връзка (у = KX + Ь). Многобройни проучвания доста доказателства са събрани, например, че възможността да се направи смислено за себе си и полезни за дейността на организацията, е много по-ентусиазъм и желание за работа от най-високата плащането.
Общото заключение на всички изследвания по тази тема към днешна дата, не изглежда много успокоително за лидерите. Ясно и лесно да се разбере връзката между пари (нематериални стимули) и мотивацията са идентифицирани! Говорейки за връзката на пари и мотивация, само един се смята за известно със сигурност - ако платите малко, или да плащат несправедливо, той много бързо да доведе до демотивация, съпротива и нежелание да се работи, тъй като такава ситуация заплашва сигурността и прави невъзможно да се поддържа тяхната свикнали стандарт на живот. Ако ние считаме, като например "двуфакторна теория за" удовлетворение ", че тази ситуация попада в групата на" хигиенните фактори »(F.Herzberg, B.Mausner, B.Snyderman, мотивацията за работа, 1957 г.).
Мит номер 3: "Колкото повече пари (или" не-материални стимули "), персоналът ще работи по-добре"
Тъй като развитието на мит номер 2, този мит е още по-непоносима, въпреки че много по-често, когато става въпрос за работа, която е лесно да се измери в количествени характеристики, като например производството или продажбата. Под "по-добре", обикновено се разбира като "повече": повече продажби и по-голям брой продукти, или, ако вземем предвид сектора на услугите, по-голям брой клиенти обслужен.
Честно казано, има само изненадващо жизненост на този мит и повишаване на ръцете си в неверие, както и всички разбират, днес са най-малко две важни обстоятелства, напълно разрушава основата на този мит.
На първо място, "още" почти никога не е означава "по-добре", но понякога означава точно обратното! "Колко пъти казаха на света ... но това не е видимо в магазина ...". Количествен раса води до по-ниско качество характеристики. Да, разбира се, служителят ще се интересуват от това как да се направи или да продава повече, но ще решите да направите най-лесният начин, който рядко съвпада с пътя на качеството. Брой случаи, когато количествените характеристики (за които би трябвало допълнително заплащане), постигнати благодарение на значителното увеличение на разходите и намаляване на общата ефективност, намаляване на качеството на продуктите и удовлетвореността на клиентите (за което са допълнителни такси не би трябвало да)! Но повечето от днешните фирми открито признават, че конкуренцията за клиенти е възможно само ако интересите на клиентите и по този начин стандартите за качество на работа с тях, за да поставят на преден план!
Вяра в този мит е също факта, че количествени характеристики на работа, в сравнение с високо качество, силно предпочитание. Те изглеждат по-обективен, и тъй като компанията иска да бъде обективен по отношение на своите служители! Качествени характеристики трудно да се измери, тя трябва да се работи с техните служители, както и лесно се определят количествено, те са ясно и разбрано. Какво може да бъде по-обективен от факта, че една продадена за сто хиляди долара, а вторият сто и петдесет. Възможно ли е да се намери по-убедителни и обективно оправдание, че един ще получите повече бонуси, а втората по-малко?!
От моя гледна точка, това е трудно да се намери нещо по-малко обективни от този факт, защото, както казахме в началото, в резултат на дейността на конкретен служител не зависи от себе си, но на фактори, свързани с организацията и външната среда. А фактът, че един човек е продал или произведени повече от един и половина пъти повече от другия може да ни каже, например, че главата на персонала не се обръща достатъчно внимание на работата си, че един от тях работи на обективно по-трудно територия, и т.н. Но не това, което именно усилия са направени от всеки от тях, за да се получи този резултат. Но честно се счита за да бъдат възнаградени (т.е. подкрепа) е усилие, ако се върнем към същите мотивационни теории!
На второ място, има много ясна граница работа усилие, производство и пазарна ситуация, която е съвсем ясно определя какъв е броят на продуктите могат да бъдат произведени или продадени в единица време. Продавай, произвежда или да служи повече клиенти ще бъде невъзможно, както и всички, включително и двете на компанията и служителя, са наясно, че "повече, за да печелят повече" все още не е приет. И двете страни претендират, макар и по различни причини, те не го разбирам!
Този мит е подсилена, като правило, легендата за това как един от служителите, а не непременно в нашата компания, е положила усилия, и се продават или предоставят при невъобразимо количество услуги, получават фантастичен награда за всичко, което е справедливо и необходимо, за да бъде равен. Как може да не си спомня Алексей Ж. Stakhanov и Стахановско движение! Но това, наред с други неща, да се обработва въглища, а не с живи клиенти. И за изразходваните средства в тази наистина никой не си спомня, да не говорим за тези, които са участвали и гарантира постигането на този резултат, но остана зад кулисите, тъй като те работят за измерване на количествените характеристики на невъзможното!
Мит №4: «Ние можем справедливо възнаграждава индивидуалния принос на служителя"
В този мит, има в действителност, колкото две грешки. Първият от тях, които обективно може да се идентифицира конкретната резултат от работата на служителите на работата на дружеството. Второто нещо, което обективно можем да определим разликата между резултатите от дейността на един служител от друга.
Втората грешка е по-трудна ситуация, особено ако в резултат на дейността или целите и задачите, които сме си поставили за служителя, лесно може да се изрази в количествено отношение. Въпреки това, за опасностите, които произтичат от използването само на количествените характеристики, споменати по-горе, и се използва като метод за измерване на активността на високи стандарти за качество и / или компетентностни модели, очевидно, прави всички наши усилия за обективно разлика между изпълнението на член на персонала на ефективността на други дейности в несъстоятелност!
Мит номер 5: "Образование, организирано за сметка на компанията, е да възнагради служителите, но обучени професионалисти оставят за други компании!"
Този мит е особено упорит, защото всеки един от изпълнителните директори сигурност не сме непознати до тази ситуация. "Ние го е научил, сме инвестирали пари в професионалната си формиране и развитие като специалист (или главата), а той (или тя) е неблагодарен, напуска компанията! Да, дори и да конкуренти и дори клиенти са си отишли! "
Трябва да се признае, че това е често ситуацията е така, но причините са просто не служител, а не в обучението, както и в действията на ръководителя на фирмата.
На първо място, като се има предвид обучение, като награда, ръководител смята, че обучението или възможността за получаването му ще направи мотивация (виж мит №2). Но, както вече сме обсъждали, наградите могат да причинят мотивация не е, а точно обратното, недостатъчно или неподходящи награди могат да причинят демотивация. Що се отнася до обучението на тази ситуация може да се разглежда като "недостатъчно или неправилно обучение може да доведе до демотивация."
Освен това, твърдейки, че ученето е награда, по-голямата част от мениджърите са искрено объркани или уклончиво, осъзнавайки, че обучението е предназначена да предотврати, на първо място, на целите и задачите пред които е изправена компанията и в частност на служителите, както и поради това, служителят трябва, а понякога и просто трябва да мине през това обучение! Оказва се, че наградата да стане задължителна!
На второ място, по инициатива на обучение, ако той се счита за промоция често се дава на работника или служителя. Не е изненадващо, че служител може да избере да се заеме с тази програма на обучение, резултатите от които той няма да могат да се използват на работното място. Например, с помощта на техники за работа с новото оборудване и овладяване на умения за управление, специалист, връщайки се от училище, принудени да продължим да работим за това, което е, или продължава да изпълнява своите отговорности. Не е изненадващо, че след известно време, той отива до мястото, където подходящо оборудване е на разположение и, където може да се намери на използването на новите си умения. Виновен в този случай, не е специалист, който подаде оставка, и същият лидер, който даде "добра" за нуждите на проучвания несъответстващите! В крайна сметка, като възрастни, като нормални хора, ние всички знаем, че хората се стремят да реализират всичките си възможности.
Вместо това, констатациите и заключенията: от гледна точка на прагматиката
В допълнение към тези митове по този въпрос на мотивация и демотивация, а има и някои други, които, макар и да не доведе до опустошителни последици, но имат отрицателно въздействие върху представянето на компанията. Идентифициране и ги анализираме - проблемът е трудоемко и се справиха с такъв проблем трябва, по мое мнение, е на определена компания, предвид уникалните условия и характеристики!
Също така, от гледна точка на прагматиката на, тя трябва да се каже, че дори и да не можем да създадем мотивация, тогава ние може да го определи, помислете и използване. Създаване на ситуации, които позволяват на служителите да заявят интереса си и да осъзнаят, тяхната мотивация, както и избягване на практиките и процедурите, които могат да причинят демотивация, една организация може да реши един от най-неотложните въпроси, свързани с хората, въпросът за пълнотата на своя потенциал.
Свързани статии