• Необходимостта от научни, рационално обосноваване на решенията, взети;
• Мениджърите трябва да се разработят конкретни и прагматични стратегии, адекватни специфични ситуации, вместо да следва висше мазен теории; процес на вземане на решения deideologization;
• Необходимостта от емоционално обвързване при изпълнение на работата по подходящ план инициатива, която включва сериозно отношение на работниците и служителите да освирква-duschim възможности;
• необходимостта от приемане на "плуралистичната" гледна точка на компанията, с участието на необходимостта от постигане на целите на организацията и Democ-матик процеса на вземане на решения;
• Необходимостта от творчество, да споделят с колегите си и с тяхна помощ, обучен-ТА: самостоятелно развитие като цялостен процес на трудовия живот на организацията. Това обучение трябва да бъде продължение на учебния процес за работниците и служителите от всички възрасти и всички нива на управление. 9
К. Търли и X. Virdenius подчертае необходимостта от промени, които са в подкрепа избиратели ефективно лидерство в управлението, необходимостта от Европа-ТА чувство за управление на личните данни, в съответствие с националната идентичност, но тя се основава на многообразието, което всъщност е характерно Европа. Евромениджмънт концепция цел, което виждат в приемането на плурализъм, интеграция на различни системи за управление, а комбинацията от научно и рационално мислене на (предимно френско училище) с прагматични решения (британски подход). Без европеизация стилове различно управление в Европа може да доведе до разпространението на конфликтни отношения не само между работници и ръководители, но също така и между организации и разширяваща се мрежа от заинтересовани страни (заинтересовани страни).
А. Leysen, Agfa Геваерт: «Разбира се, ние се стремим да се реализира печалба, но и за хората. В САЩ, печалба доминира навсякъде и хората са разглеждани като производствен ресурс, който може да се използва или с обръсната Седнете. Това - основната разлика. Може да се каже, че Европейският философията на близо-ка японски. Мисля, че това не е така. Основната разлика е, че Европа - това е индивидуалистично общество, японското общество се основава на колективизма. Друг Е. Wade смърч намерено причината в различни системи agrokulturnogo. Източна система се основава на ориз култура, която изисква колективна-тивна труда, докато европейската система се основава на култура на храни на зърнена O растения, които могат да се отглеждат само по себе си. "
X Wakabayashi, Itochu, Великобритания: «В Япония, мениджърите са избрани от хилядите хора се обучават в продължение на дълго време. Това обучение и обучението се извършва в интерес на дружеството и допринася за втора mogenizatsii техния начин на мислене. Такава система не зачита личността на даден служител. В Европа, в рамките на системата по персонала на готвене е по-малко развита, избрана фирмата и хора възприемат това, Кими, какви са те, с тяхната индивидуалност. В резултат на това японските мениджъри проявяват по-малко оригиналност. Това не е така по отношение на Япония-ING бизнес, но това е вярно по принцип за мениджъри. В Европа, дори и в задницата неправителствена Ръководството на фирмата се по-персонализирани. "
Р. Бър, Hoffmann-La Roche: «В сравнение с нашите конкуренти в САЩ и Япония в нашата група публикува много по-малко писмени правила. Inog Да, това се превръща в културен шок за мениджъри, които ние Perevi-Дим от един континент на друг. Американците, които пристигат в Европа, създава впечатление на случайност на нашата система. От друга страна, европейците, които са командировани в САЩ, показват писмените правила и препоръки за почти всеки повод. "
J. Vittorelli, Pirelli :. «Ако трябва да се затвори компанията някъде в Италия, Франция, Испания или Германия, тя ще трябва да се раз-позволи и координация с правителството, местните власти и организации, синдикати. Дори църквата! "
2. Колкото по-голяма значимост на вътрешни преговори. Европейската Menedemos-Жери прекарват много време на всички видове преговори в рамките на компанията, между различните нива на фирмата, между ръководството и работниците, синдикатите, както и между централата и офиси. Американските фирми, които взимат решения е отговорност на ръководството, с което броят на поръчките и на тягата zheny за преки изпълнители е по-бързо, отколкото на европейските фирми. В Япония, решението се основава на консенсус, Ру-практикуващите на организацията има съответните правомощия и власт, но ги използва деликатен начин. Някои идеи могат да дойдат от работниците на магазините, но когато се вземат решения в горната част, те нямат едно оспорвано. В Европа, топ мениджърите трябва да се консултират, да се обсъждат и кучета Riva с различни нива на управление, а правомощията-Лена затвърждава позициите си за тях.
Европейският образователната система също така помага да се увековечи на PRAC-тикове на диалог и преговори, за да се убедят хората и да получат тяхната подкрепа. Училища култивира традицията на диалектиката и дебата за рационално-правителствени отговорите и укрепване на чувството за лична отговорност.
Р. Бера: "Решенията, които идват от висшия ръководен състав, се обсъждат и критикуват. Хората започват да се включат в случая едва след като дискуси-юченията и диалог. "
Leysin А. "Контролен съвет (Aufsichtsrat) при 50% се състои от представители на работниците и 50% - представители на акционерите. Решения не могат да бъдат заключени, защото президентът има решаващ глас.
Това е - това е важно, тъй като равенството би било фатално. Преди да отидете на Управителния съвет, представители на акционерите се съберат и да се подготвят решения. Същото се прави и представителите на работниците. Президентът открива независимо от това дали кучетата-rennosti в преговорния процес. "
3. умения по-високо ниво за управление на международно разнообразен во-raziem. Европейците имат уменията и способностите да признаят за култура колектор. Те са по-отговорни към чужда култура и стил на управление. Толерантност и толерантност към различията, към други култури съседи, обаче затворите те могат да бъдат - е качество, P-tannoe исторически и засили по време на европейския процес на европейските граждани, изразена в европейските бизнес практики под формата на многоезичието топ мениджъри, като се вземат предвид местната функции в структурите и административните про-durah компании. Ако създаването на глобална компания, без да унищожава местната култура в блоковете, намиращи се извън САЩ, смята QQ го от изключителните постижения на Джак Уелч, бившият шеф на General Electric, за Philips, Нестле и АББ - е в норма.
Европейски компании могат да назначават местни мениджъри за ръководни длъжности в техните международни офиси. Европейският тенденцията да се приспособяват към местните управленски практики и пазари води до по-голяма децентрализация-ТА на чуждестранни операции. В същото време, японски компании са склонни да тормозят японски репродукцията управление, както и нейната корпоративна култура. Detsent-отправянето не означава, че корпоративната култура е слаб. Напротив, корпоративната култура трябва да бъде достатъчно силен, но това е до-нека вариант. Децентрализацията може да доведе до признаване multilokalizatsii редица стратегически функции като R & D. Редица европейски фармацевтични компании имат свои R & D центрове в САЩ и Япония в предварително допълнение към тези центрове, които се намират в Европа. Тази стратегия за поз-предлага партньорство между компанията майка и нейните чуждестранни подразделения. Разбира се, има и изключения, и тази особеност на Европейската система за управление трябва да се разглежда като обща, но не и като еднопосочен мазна.
А. Brokels, Hewlett Packard: «европейците са по-гъвкави и ADAP-ефективност. Да вземем един пример. Работил съм с финландските мениджъри. Това е просто невероятно как те се адаптират към европейския пазар по простата причина, че си пазар е твърде малък. Или холандски (Unilever, Shell, Philips). Те имат десетилетия на работа в чужбина. "
Б. Shusser, Siemens: «През 1970-те години. Американски фирми са били подложени на критичните-менти за износ на своите политики. В нашата компания, и аз мисля, че е така в повечето европейски фирми в създаване чужбина про-дането, ние се стремим да се интегрира с националните традиции. С други думи, ние искаме да сме във Франция, като френската фирма в Бразилия - като бразилската фирма. Въпреки това, съотношението на американски фирми в плана може да се промени малко през последните десет години. "
4. Управление "между крайностите." Философията и практиката на управление в САЩ и Япония често се разглежда като крайности на серията на измерване. Така например, в краткосрочен план се фокусира върху печалбите и дългосрочен акцент върху растежа, съответно, в САЩ и японски компании. Ако има Европа небе стил на управление, тя заема междинно положение между американски и японски модели на управление.
Управление "между крайностите", може да бъде резултат от взаимното обучение на европейските фирми, държави, култури. Малките държави - Холандия, Bel GIA, Люксембург и Швейцария, най-добре е да се илюстрира концепцията за Европейска система за управление, да се покаже тази способност да се учи.
А. Пилкингтън, Пилкингтън: «Американците са много по-лоялни, са много по-малко лоялни към компанията им, тяхната гледна точка на кариерата - по-индивидуалистичен-ТА. Висши мениджъри могат безпроблемно да преминат към конкуриращи се доставчици, от които някой. Те гледат на себе си като актив, който има пазарна цена. Най-японец SRI - точно обратното снимката. И Европа е някъде по средата, и затова е по-прагматичен. "
Свързани статии