Заплата като инструмент за управление в търговията на дребно
Към днешна дата, търговия - една от най-често срещаните видове бизнес. Един от настоящите си проблеми, особено по време на криза, е система от плащане в магазин на дребно, без отделните продажби, тоест, в супермаркета.
В системата за възнаграждения на нашата компания е изградена на базата на индивидуални фактори. Тя е действал ефективно с малък екип от служители и един-единствен магазин. С течение на времето, компанията започна да расте: увеличаване на броя на магазините, тяхната площ и, съответно, на броя на служителите. Използването на коефициенти, вече не е оправдано, тъй като системата за възнаграждение е престанал да бъде прозрачно за самите работници и служители, и не отговарят на целите и обхвата на дружеството. До голяма степен това се дължи на факта, че индивидуалната постижения служителите на магазина не винаги са очевидни: те не "лежат на повърхността", а ръководството на компанията обръща внимание само на степента на изпълнение на плана. Ефективни служители остават незабелязани и си отиват от нашата компания.
Беше решено да се създаде нова система на заплащане, съответстващо на основните принципи за управление на мотивиращи персонал, а именно:
1) ангажирането на служители в образуването на система за мотивация;
2) осъществяване на високи постижения;
3) принципа на справедливост;
4) Силна механизъм за управление, за да се гарантира функционирането на системата на мотивация;
5) "Желание" награди и отличия;
6) яснота и точност при определянето на цели, разбиране на наличните служители.
От многото модели на заплатите, ние избрахме принципът на задължително модел, при който:
- фонд работна заплата (LCF) - е разходите за труд на бизнеса резултат, който включва стойността на всички трудови вноски на всички работни места. Моделът принос работа задължителното й съответства облигатни приходите на сегмента;
- трудови вноски се оценяват ефективно ( "претеглена"), планирани, оценени и възнаградени с помощта на задължителното й (vzaimoobyazatelnogo) подход към изграждането на системата на заплащане.
Задължителни модел изисква ръководството на компанията най-важното: да управлява постигането на резултати и свързаните с това разходи за труд.
Да разгледаме структурата на системата за възнаграждение в магазините за търговия на дребно.
Системата за възнаграждения на служителите на магазините за търговия на дребно
Персоналът структура на магазина на дребно
Заплатите на работниците и служителите се изчислява въз основа на няколко компонента, а именно:
Заплата = Заплата + Награда за изпълнението на плана на магазин + награда за изпълнение на плана на наградата на Министерството + за Специални условия на труд инициативата +.
заплатата се определя от:
1. Изпълнение на длъжностната характеристика.
2. Поддържане на нормата <1> приходи в размер на Х рубли.
<1> Съотношението се определя от ръководството на базата на площта на магазина, неговото местоположение и други фактори.
Наградата за изпълнението на плана за магазин се изплаща месечно за всички служители на магазините, в случай на изпълнение на плана по отношение на приходите в размер на по-голямо или равно на 100%.
Наградата за изпълнението на плана за целевата група на платен персонал в отдела, за да изпълни плана за целевата група.
Наградата за инициативата се основава на така наречения коефициент на участие на работната (KTU), изчисляването на който взема предвид:
1. Изпълнение на карти за намаление план (приблизително месечно).
2. Удовлетвореност на клиентите (проследени с помощта на тримесечно разпределение по електронна поща на собствениците на отстъпка карти профили на консултантите по продажби и профили в областта на касата а).
3. Тримесечен оценяване на знанията на продуктови групи.
4. Значението на вложения труд (взети под внимание, например, развитието на опции стоки дисплей, украса на залата, осигуряване на обучение по стокови групи, предложението за организиране на действия. Очаквано месечно).
6. тримесечна изпълнението на плана за "остаряла" продукт (измерена на тримесечие).
7. Справяне със сезонни продукти (оценени по по-подходящ сезон).
8. Външна "оборот" на персонала (критерий, определен за мениджър на магазин и неговия помощник. Очаквано месечно).
9. количество недостиг (критерий комплект за касиери продавачи).
10. Резултатите от инвентаризацията (критерий за целия магазин персонал).
При определени условия на труд, работата подразбира от "висока" сезон, когато планираната вноска за работното време повече от нормалното работно време, въведена нощни смени и т.н.
Пример заплати изчисление на базата на горните съставки см. В таблицата.
Сравняване на стойностите на базовите линии 1 и 2 (В1 и В2), можем да видим, че планът на продажбите е била надвишена с 100 хиляди. Разтрийте. (2 милиона рубли -.. 1.9 милиона рубли). За опростяване на примера приемаме, че целевата група на плана се изпълнява, пропуски са открити, описът е успешно, няма коментари. Извънредният през месец също не съществува. Фактори, формиращи структурата на доходите на персонала, създадена от ръководството. Общо офицер приходи посочва в клетка 10.
Част от таблицата на стр 49 е разяснителна за служителите. Колони 11-14 показва структурата на доходите на служителите, изчислена въз основа на данните, представени в таблица 1.
Обяснение на премията на служителя
Структура на общия добив (%)
заплата
(2 г .:
в. 10 х
100%)
награда за
изпълнение
план
приход
магазин
(С 7.
в. 10 х
100%)
премия
за KTU
(8 г .:
в. 10 х
100%)
награда за
изпълнение
план
мишена
група
(С 9.
в. 10 х
100%)
Колони 15-17 показва "разклонение" на премията за дял в общия доход на служителя. Тя позволява на служителите да прогнозират размера на премията в зависимост от изпълнението на плана за продажби. Например, премията за изпълнението на плана в управителят на склада е:
- при неизпълнение премия не се изплаща на плана;
- когато план 100-200% - 30% добив;
- преизпълнението на повече от 200% - от 30 до 60% от приходите.
Резултатите от прилагането на новата система на заплатите
След два месеца (прогнозни очаквания - три месеца) след прилагането на системата на заплащане, компанията видя първите резултати, в това число:
- значителен ръст в продажбите;
- намаляване на оборота на процента;
- инициатива за увеличаване на работниците и служителите;
- увеличаване в резерв HR;
- прозрачна система заплащане;
- възможност за текущата оценка на персонала.
Тези заключения са формулирани на базата на резултатите от метода на оценка "360 градуса."
Разработване на нова система за възнаграждение имаше положителен ефект върху финансовите резултати на компанията и репутацията му на работодател. Трябва да се отбележи, че значителна работа директно с управителя на магазина, както и активното участие в разработването и внедряването на системата пое организацията на обслужване на персонала е била извършена за постигането на тези резултати.
Заместник-директор за развитие
в магазини
Подписано печат
Свързани статии