Всеки проект: строителство дали е у дома, разработването на програми - II / много продукти, откриване на нов супермаркет или нещо друго, основните критерии за успеха на всичките три. Те представляват един вид триъгълник: тайминг - бюджет - качество. Това е успешен е проектът, който е завършен в срок, на разходите за реализация не надвишават бюджета, както и резултатите от проект отговаря на определените за качество по-рано. Като цяло управлението на проекта се свежда до управлението на тези три компонента. Важно сред тях е бюджета (което също се отразява на останалите показатели по същия начин, тъй като те са върху него), защото всеки инвеститор оценява проекта на първо място върху финансовите показатели: колко пари са похарчени за проекта, и колко е спечелил като резултат.
За да се управлява ефективно бюджета на проекта, е необходимо ясно да се определи какво е то. По този начин, в бюджета на проекта - инвестиция, която, за да се постигнат желаните резултати са разпределени във времето и са обвързани с етапите и под-етапи на проекта.
В Украйна, основният проблем на управлението на бюджета на проекта е разпределението на отговорностите и делегиране на власт. Опитайте примерите за управление на проекти, консултанти, работещи практики за да оправи този проблем и да разберете какво е най-ефективното управление на бюджета на проекта.
"Ние сме отговорни за тях. Кой е опитомен ... "
Антоан дьо Сент - Екзюпери
Майор украински инвестиции и строителна компания разработва проект за изграждане на мулти-етажна жилищна сграда. Проектът е много обещаващи - цените на недвижимите имоти, както знаем, са постоянно нараства, а самата къща е построена в Киев, в тих район в близост до центъра. Отговорен за изпълнението на този проект се определя един млад, но енергичен и вече има успешен опит на ръководителя на проекта. След приключване на подготвителните етапи (започване, придобиване на земя, проектиране, и така нататък. Г.) Стартира директно строителство. сроковете на проекта са много стегнати, апартаменти в продаден на етапа на фондация къщата изливат купувачите - хората не бедни и мощни, така че забавянето на проекта е много нежелателно и изпълнен с неприятности. Строителство е ускорено темпо на три смени, ден и нощ, и всичко щеше да бъде наред, ако не и за едно "но".
Както при всяко строителство, проектът е до голяма степен зависими от доставчици на строителни материали. Един от факторите за успех (доставка на проекта навреме) - .. доставка в срок от бетон, тухли, облицовъчни материали, санитарен фаянс и др Според договора с доставчици проведе 50% авансово плащане, следвани от самата доставка. Според вътрешните правила на взаимодействие, за предплащане на продукта, ръководителят на проекта трябва да е всеки път да се свържете с главен финансов директор на компанията, което прави решение за изразходването на бюджетни ресурси. Естествено, главен финансов директор е отговорен за бюджетите на всички проекти, а не само този, по този начин "пробие" му в точното време, ръководителят на проекта не винаги работи. В резултат на това предплащане може да се забави в продължение на няколко дни, разбира се, тъй като доставката на строителни материали също се извършва със закъснение. Ръководител на проекта влиза в една неравна битка с времето, опитвайки се да бъдете в крак с всички забавянето на проекта. В резултат на въвеждане в експлоатация на проекта все още се изпълнява със закъснение от повече от три месеца, компанията е принудена да реагира на оплакванията на бъдещите наематели, а нарушителят е, разбира се - това е нашият ръководител на проекта, които "де юре" е отговорен за целия проект. Ръководителят на проекта е сигурен, че ако той би могъл самостоятелно управление на бюджета, без постоянна координация с главен финансов директор, проектът ще бъде завършен в срок.
Ръководството на компанията, разбира се, разбира, че забавянето на проекта - е рискът от системата, както и една от основните причини за тези забавяния е нередовно финансиране на проекти.
От една страна, най-простото нещо е да се даде власт за управление на бюджета ръководител на проекта - това решение изглежда най-лесно, но също така трябва да се контролира бюджета на всички. От друга страна, не всички мениджъри, които работят в компанията, могат да бъдат квалифицирани да упражняват правомощията си на управление на бюджета. Въпросът, който е изправен пред ръководството на фирмата: на кого и в каква степен може да делегира управлението на бюджета на проекта и / или неговите съставни части? Сумата от размера трябва задължително да бъде в съответствие с главен финансов директор, и които трябва да бъдат платени, без отделно разрешение CFO, тъй като вече са включени в плана за разходите?
Тъй като дружеството е в същото време три от проекта, и на етапа на придобиване на земя е все още седем, за да се избегнат подобни ситуации ръководството реши да се обърне към външни консултанти за управление на проекти.
Преглед на консултант за управление на проекти
Тази ситуация е типична за Украйна, а проблемът с делегирането на правомощия и отговорности, има почти всяка компания. Разкрити проблема, като правило, изпълнението на точно такива "критични" проекти, в които по същество няма резерви на време и пари.
За изпълнението на всеки проект от "А" до "Z" наистина трябва да отговаря на ръководителя на проекта, но в Украйна, за съжаление, не винаги е така. Ръководителят на проекта е отговорен за гарантиране, че времето, планирано да се изразходват парите и да получите планиран резултат. Проблемът на украинския бизнес е, че ръководителят на проекта обикновено е отговорен за времето на проекта, но няма право да се разпорежда с бюджета си, не е свободен да се вземе решение за това, което се отразява и на сроковете. Обикновено бюджетни решения са взети директно от мениджъра на проектния мениджър, главен финансов директор или ръководителя на предприятието. С други думи, ръководителят на проекта има дълг и отговорност, но не и власт. Ето защо, консултанти по управление на проекти често са изправени пред ситуация, в която парите, например, предприемачи не са платени в срок. Това означава, че работата по време на производствения проект ще бъде отложена, и всеки ден закъснение - това е загубена печалба.
Всъщност, проблемът е по-широк. По същество, се оказва, че от обявяването на ръководителя на проекта отговаря за времето - бюджет - качеството на проекта, той не дава всички лостове и орган за контрол на бюджета, което се отразява отрицателно на времето и по отношение на качеството на проекта. С други думи, има вакуум на отговорност, когато условията на ръководителя на проекта на "де факто", за да осъзнаят отговорността не може, и отговаря за всички преки и функционален мениджър или мениджър, който по същество действа като ръководител на проекта.
"В живота, човек трябва да се стреми да не изпревари другите. И себе си "
ISDB Дейвънпорт Babcock
Действието се развива в украинската компания, занимаваща се рафинирането и продажбата на петролни продукти. Около 40% от компанията - .. Проекти за реконструкция, модернизация и оборудване планирано поддържане, разширяване на търговската мрежа и т.н. Компанията има специална конструкция единица, която също се занимава с изпълнението на тези проекти. И в същото време е повече от 10 различни проекти, всеки от които е свързан с определена ръководител на проекта. Ситуацията с бюджетите на тези проекти може да бъде описан като - всичко върви по план. Проблеми, подобни на тези, описани по-рано в тази компания има. Финансови услуги, преди началото на всеки проект получава калкулация и извършва предплащане в различни контрагенти в пълно съответствие с плана на проекта - всяко плащане е точно на време, но с всички плюсове на такава система все още има един недостатък, който "се появи" по време на изпълнението на на проектите.
Но като се има предвид всяко искане за предсрочно погасяване също е заета от известно време, в резултат на оборудване и хората са все още празни, въпреки че по-малко време. Крайният резултат от този проект да стане мениджър, въпреки всички усилия, все едно втория ред на рейтинга, както и пълна липса на мотивация за работа в бъдещето. Както и в първия пример, ръководителят на проекта на ръководството на компанията е започнала призив към външни консултанти за управление на проекти.
Преглед на консултант за управление на проекти
Тази ситуация е огледален образ на описано по-горе: това е всичко за един и същ въпрос на делегиране на правомощия и отговорности. За такава ситуация не се случи, трябва да се разбере ясно, че бюджетът на проекта се състои от компонентите на разходите за всяка от които отговаря на един от поделенията на компанията - разходите на изпълнителите, на доставчици на материали, оборудване и заплати. Ето защо, когато проекта е необходимо да се определи, за който и да е от компонентите на тези разходи трябва и може да бъде държан отговорен ръководител на проекта, за да се контролират тези компоненти, то би могло да има дясното въздействие върху изпълнението на проекта в срок. С други думи, за да се проектира управление на бюджета, за да бъде ефективна, трябва да се идентифицират лицата, отговорни за различните компоненти на бюджета.
В допълнение, трябва да има и достатъчно, за да се разбере тези сили са отговорни за задължения за доходи на дружеството за сметка на елементите на разхода са били завършени в срок и се съгласи с ръководителя на проекта. Разбира се, необходимостта от контрол на бюджета. С този контрол трябва да се извършва и тези, които са пряко отговорни за резултата, а някои контролен орган. Например, контрол може да се извършва офис проект (център за управление на проекти, вътрешно управление на фирмата) и компаниите за финансови услуги. Това е необходимо, тъй като финансовата служба следи за изпълнението на бюджета по отношение на датите, така и за офис проект - по отношение на събития (повреда или изпълнение предсрочно, някои задачи в проекта задейства допълнително плащане или плащане на пари от бюджета).
Консултанти съветват да се реши този проблем, както следва. Все още в процеса на планиране на проекта е необходимо да се определи датата, насрочена за завършването му, на планирания бюджет и разходите за един ден предварително и забавяне. С този бизнес решение ще бъде отговорът на въпроса: струва ли си да харчите допълнителни пари за ускоряването на проекта? Познаването на цената на един ден закъснение / аванс на проекта могат да бъдат оценени и сравнени, която позволява прехвърляне на ресурси и финанси от един проект към друг.
В заключение, отново трябва да се подчертае, че по-рано описаната ситуация е типична за Украйна. За да се избегнат такива проблеми, трябва да се обърне вниманието към него по цялата верига на управление на бюджета - време - качество, особено след като тази верига е неделима и взаимосвързани, промяна на един компонент веднага се отрази на другия, се оказва един вид верижна реакция. Между другото, на специалистите по управление на проекти обичат да се шегуват за това: на проекта се оценява на падежа - качеството - на бюджета, и на ръководителя на проекта да изберете всеки две от три показателя. Ето защо, аз да получат сила и опит, трябва да положат всички усилия, за да се гарантира, че тази шега е единствената истина.
Обратно към списъка с артикули
Свързани статии