въртене стратегия широко използвани и доказали своята ефективност в управлението на кризи, ние считаме, така ръба по-подробно.
стратегия въртене въз основа на намаляване на стратегии за хода на състезания и обикновено включва промени в общите усилия на продажби, прехвърляне или пренасочване на съществуващите стоки (услуги) с едновременното развитие на нови. Стратегии за намаляване на разходите често са предназначени за краткотраен ефект и ще изградят-ни даде възможност да се постигнат резултати. Стратегии за намаляване на разходите и завъртане могат да бъдат изпълнени едновременно.
въртене стратегия на фирмата може да се използва за последващи ING ред:
• повишаване на нивата на последните постижения, ако е възможно да се СЗО;
• акцент върху стратегическото си решения ЛИЗАЦИЯ на функционални подобрения и единици редуцирани с отрицателно движение на финансови средства;
• да продължи да обслужва клиенти в същия диапазон от стоки и услуги, като в същото време тя може да се чувства разфасовки необходими-мост;
• Отидете до голяма стратегическа група в индустрията;
• Отидете на по-малка група в този стратегически сектор;
• конкурират по-ефективно съществуващата стратегия кал група в индустрията, като се използват различни методи за конкурентоспособност-ТА и основни умения.
Опитвайки се да решите какъв тип на въртене на стратегията да бъде приета, ще зависи от конкретната ситуация. За да го определят, трябва да отговори на следните въпроси: струва да спаси бизнеса ли е? Ще компанията да стане отново печеливша в дългосрочен план? Какво е неговото експлоатационно състояние и стратегическо нарези в момента? Нека разгледаме няколко конкретни Stra-гии въртене.
Преди да се променя цената, фирмата трябва да се вземат предвид редица фактори:
• Дали стоката на купувача като тези, продавани на по-ниски цени от конкурентите се възприемат;
• каква ще бъде реакцията на конкурентите;
• Има ли продукт жалбата да се подобри в някои сегменти на пазара.
Преориентация. Основната идея на тази концепция е да се концентрират усилията си върху конкретни клиенти и специфични продукти. Въпроси, които трябва да бъдат взети под внимание тук, както следва:
• Защо хората купуват даден продукт (услуга)?
• да имат възможности за индивидуализация са на разположение, сегмент-ТА и конкурентно предимство?
• Какво е възможно потенциалните приходи и растеж, както и Вало-Карвай печалба?
• Какъв е мащабът и какъв тип конкуренция в този сек-Menten или ниша, както и потенциалните отговори на дей Следствие в областта на маркетинга?
Може да се наложи, че развитието на нови варианти на продукти от своя страна, когато дружеството губи способността на конкурентоспособността на актуализиране или подобряване на продукта. USO-vershenstvovanie стоки също ще бъде жизнеспособна опция, и п-Jette помогне на компанията да се фокусира върху специфични сегменти на пазара, които са все още относително стабилна.
Рационализация на продуктова гама (намаляване), може да бъде полезно да се фокусират усилията на компанията за по-US-tainable пазарни сегменти. За да се изпълни тази Стра-tegiyu, дружество, трябва да:
• добро разбиране на разходите на дружеството;
• определи кои от отделните продукти (услуги) са най-малко (или много) печеливш;
• Разберете дали има специфични области nezavisimos минути и не нарушава рамките дали ценообразуване по време на NE-сапун има рентабилност.
9.7. Криза бизнес реинженеринг
Ре-инженеринг процеси, свързани с про-работници преосмисляне на невероятното подобрение на параметри като Qual-ТА, услуги и намаляване на оперативните разходи. Това е бърз и радикална реконструкция на стратегически важни бизнес про-процеси, за да се оптимизира работния процес и увеличаване на про-производителност. По този начин, може да се твърди, че усилията на всички съ-vokupnost на фирмата, за да трансформират про-дането и системи за контрол могат да бъдат наречени "reinzhini Ring". Без значение какъв ъгъл счита реинженеринг стратегия за обикновените служители и под надзора-stvom компания, основната му цел - да се постигне конкурент-ционни обезщетения по различни параметри: една фирма счита развитие обещаващ продукт, а другият - заради ции в ценовата политика, третият - на скоростта обслужване на клиенти и т.н.
Водещи теоретици в областта на маркетинга, както и nekoto-rymi консултативни групи са били предложени за разнообразяване Най подходи за оценка на осъществимостта и ефективността на реинженеринговите програми. В резюме тези подходи са представени Askeri А. и сътр., The неразделна модел reinzhini-пръстен (фиг. 11). Моделът показва, че за успеха на компанията трябва да бъде добре координирана функциониране на всички свои структуроопределящи Турал елементи. Хора, технологии, производствен процес, стратегически и тактически стъпки фирми са в процес на разглеждане мениджъри, както и на тях посока HN определя управлението на усилието в планиране комплекси кръста промени:
• пазара (конкурентни) стратегия
• Цифрова обработка на информация
Фиг. 11. интегриран модел за реинженеринг
(С A. Askeri и др.)
• Стратегия - ориентация на клиентите в новите условия конкурент-ционни ще засили позицията на компанията на пазара и ще създаде привлекателен образ;
• човешки ресурси - ефективна мотивация, промоция и организация на работата на персонала, за да се постигне висока производителност;
• производствени процеси - модернизиране и рационализиране на производствените дейности, ефективното използване на всички ресурси;
• Технология - постоянно разработване и внедряване на нови производствени, информационни и комуникационни технологии-гии, които подобряват качеството на земеделската про-индукция, ефективната работа на служителите в организационната-нето и в крайна сметка, укрепване и развитие на партньорства с доставчици (продавачи) и клиенти ,
Издаден две свързани видове бизнес реинженеринг: реинженеринг на кризата, която е насочена към сключването на кризата на организацията, развитието и реинженеринг, който се прилага, ако etsya влошава динамиката на организацията и нарастващ натиск от конкуренти опасност. За болката shinstva руски компании за най-значими е реинженеринг на криза-ТА.
Има шест основни принципи на бизнес реинженеринг:
I. Във всеки отделен бизнес процес трябва да включва най-малко хора. За това е необходимо да се комбинират със задачите, така че всеки отделен работник може да изпълнява, по-голям брой индивидуални задачи, както и, за предпочитане, неразделна работа.
2. Процесът на клиент трябва да изпълни този процес. Това означава, че, когато това е възможно, клиентът участва в изпълнението на про-цесия много повече, отколкото традиционно приема.
3. Необходимо е да се справят с доставчици, както ако те са част от организацията. Това изискване означава, че понякога от доставчиците трябва да извърши действията, които ранен час-тя, извършвани в организацията. Например, процес на съвместно стои три подпроцеса може да се трансформира в процеса, е разделен само един подпроцес в BPE пръстен останалите две ще бъде изпълнена доставчици.
4. Създаване на няколко версии на сложни процеси. Предполага се, че контролът, броят на хората, които участват (особено професионалисти), може да варира в рамките на един и същ процес, в зависимост от продължителността им, обемът на необходимите ресурси и т.н.
5. Намаляване на броя на записите в процесите. Това е един от начините за намаляване на броя на персонала, участващ. За подобряване на процеса, просто премахване на тези входове, кото-ръж трябва да се сравни с други материали. На практика този принцип се проявява в създаването на единна система за контра-ла, счетоводство, планиране и т.н.
6. Централизация на обмена на информация, като същевременно се запазят децентрализирани звена. Когато в процеса има няколко точки на контакт с клиенти, е препоръчително да се централизират службите, които отговарят за отделни области, за да работи с тях, например, издаване на сертификати за напредъка на поръчки и диспечерска служба. Нови функции за тази оферта на компютърните технологии.
Изпълнение на бизнес ре-инженеринг включва планирането и изпълнението на следните стъпки за контрол на:
• цели обстановка, изясняване на целевото дружество въз основа на Ана-отдаване под наем от своята стратегия за подкрепа на потребностите на групите, етап zhiz-nennogo цикъл на продукта.
• Създаване на модел на съществуващо дружество. На този етап, мениджъри или консултанти развиват основните бизнес процеси и про-оценка на тяхната ефективност.
• Трансформиране на бизнес процесите. Въвеждането на по-ефективни оперативни процедури, определяне на начините Използвано-ТА на компютърните технологии, проектиране на необходимите ции в работата на персонала.
• Да се разработи система от организационни платно взаимодействие Сона. На този етап системата за мотивация, органна-nizuyutsya да изпълни работата в екип, създава и внедрява Xia на програми за обучение.
• Получаване на подкрепа информационни системи.
• Определяне на наличните ресурси (финанси, оборудване, софтуер, персонал), необходими за изобразяване с множество нишки ленията за участие реинженеринг.
• Изпълнение на процеса на обновяване на базата на тяхната интеграция, обучение на работниците и служителите, на прехода към новата организация активно-STI компания.
реинженеринговите резултати - дълбока промяна в организационната култура излагане, бизнес процеси, структури и технологии, на базата на изпълнението на планираните организационни промени-ТА. Таблица. 13 показва типични резултати от промените в използването на технологията за бизнес реинженеринг.
Необходимо условие за успеха на реинженеринг - присъствието на ко-Манда квалифицирани специалисти в областта на управлението. Успешното му работа е гарантирана директен достъп до ръководителя на екипа на организацията, както и други висши мениджъри. Важно е да се определят ясно ролите на всички членове на екипа на държавна измяна-ТА.
Често срещаните грешки при извършване на реинженеринг (особено в Русия) са както следва:
• се опитва да подобри съществуващия процес, а не нещо, което да го отменя;
• Липса на концентрация на усилията и ресурсите на бизнес процесите;
• насочена само към препроектиране на бизнес protses-бухали, а не се обръща внимание на необходимостта от други промени;
• подценяване на ролята на ценности и културни традиции, организационния климат, изпълнители вярвания, което води до не адекватно да оценят готовността на персонала, за да участват активно в промените очаква реинженеринг;
• подценяване на стратегическите перспективи за промяна и се стреми да ограничи ниско Lenie, местен успех;
• предсрочно прекратяване на ре-инженеринг процес с появата на първите трудности и успехи;
• назначаване на ръководител на управителя на реинженеринг екип, слабо запознат с естеството и прилагането на метода;
• недостатъчно разпределение на ресурсите за ре-инженеринг;
• концентрация единствено на намеренията, а необходимостта да се гарантира тяхното изпълнение.
Свързани статии