Как да се събуди желанието да работят

Забравете камшик.
Забравете за джинджифилови сладки.
Забравете за парите.
Направете вашите подчинени е интересна работа.

Стимулиране от удар

Трябва да се направи нещо роб. В коя посока е най-прост и надежден? Поискайте? И ако някой откаже? Обещай пари? Но всеки знае колко трудно е да се създаде система за насърчаване и да го управлявате. Научи? Обучението е скъпо. И всеки път, когато се оказва, главата - привърженик на решителни мерки, които вика: "Дай добър в задника!" И той е прав. Най-убедителен начин да получите някой да направи нещо - удар в задника (СТВ).

Отрицателни физическа PPV. Забранено е поради три недостатъка: 1) neizyaschen; 2) в противоречие с духа на добрата воля, която е искрено пази повечето организации; 3) директно стимулиране на автономната нервна система и по този начин често предизвиква реакция: роб може да отстрани обратно.

Отрицателни психологически PPV. "Тя сваля на земята ме изпод краката"; "Когато тя говори с мен, аз мисля, че тя имаше предвид нещо друго" и т.н. - в резултат на прилагането на отрицателния психологически PPV. Тук жестокост е невидима и поради отрицателен психологически засяга PPV включително центъра на спирачка, вероятността намалява физическото взаимодействие. В допълнение, практикуващи този метод са изпълнени и ако робът се оплаква, че винаги може да бъде обвинен в параноя.

Но последиците от метода на отрицателното PPV? Аз ви бута, и се движите. Следователно, отрицателният тъпка не мотивира - той кара!

Положителни PPV. Ако ти кажа: "Направете това и аз ви обещавам, пари, увеличаване на всички предимства," Дали този интерес за Вас? Повечето мениджъри казват: "Разбира се." Но в този случай, отново, на главата - мозъкът, и робът - изпълнителя. Същият този PPV, но с спира пред - без натискане и издърпайте.

Митове за мотивация

Защо не направите PPV като мотивация? Първият път, когато едно лице може да се избута, така че тя започва да се движи. Но "заряд" на човека, а след това, когато той е "приключен", само ако то има своя собствена "мотор". Тогава той не се нуждае от външни стимули - той самият иска да действа.

Ревизиране на някои варианти положителен CTB, използвани по отношение на подчинените си, за да повлияят на тяхната ревност.
1. Намаляване на работния ден. Интересен вариант на тази тема - разработване на програми за отдих след работно време. Но тези, които искат да работят, искат да работят повече, а не по-малко!
2. Увеличение на заплатите. Някои от тях имат различно мнение: разбърква мързелив може да се отрязват само намаляване на заплатите им.
3. Допълнителни обезщетения и помощи. И ползи не се възприемат повече като награда, това е - прав. Ако разходите не се разраства, изглежда на хората, че техните организации са влошени. Когато компанията започва да осъзнава, че непрекъснато вливане разпалят само апетитите, те започнаха да слушат корпоративни психолози, които критикуват бизнес на намеса в работата с хора. Тогава там е друга версия на положителен психологически CTB -
4. Обучение на междуличностните отношения. Всичко започва да се развива, а често и всъщност използват психологически подход към управлението на хора. В резултат на това имаше скъпа за програма междуличностни отношения, но остава един и същ въпрос: как да вдъхнови хората да искат да работят? Когато става ясно, че обучението не се запали желанието да се работи, не е обяснение за неуспеха: ръководителите не са винаги вътрешно настроен да искрено любезност и сърдечност. И след това нова техника е разработена от Pink -
5. Обучение за разработване на чувствителност. Сега основателите на тази техника твърдят, че вината за провала на неговите хора, които просто не могат правилно да водят часовете в разработването sensitivnosti.Osoznav че взаимното CTB даде само временни предимства, мениджъри работят с персонал до заключението, че подчинените са били неправилно тълкуват действията си. Отворен ново поле на дейност: научни изследвания, одобрени Kicks:
6. Съобщение. Чрез програми за обучение на участващите експерти в областта на междуличностното общуване. Разпространението на срещи, отчети, брифинг на консултанти и други подобни форми на пропаганда използват правилна комуникация. Но стимул за работа не се е явил. След това на следващия вида на Kick -
7. Обратна връзка. Лидерите проявиха интерес духа на персонала. Ръководители и подчинени станат повече от всякога, за да общуват и да се изслушват един друг, но не увеличиха труда ентусиазъм. Корпоративни психолози са ревизирани тяхната концепция и теорията на междуличностните отношения се е преместил една крачка напред -
8. Участие в обща кауза. В живота на този тип CTB често се свежда до нещо като "изготви обща картина на себе си." Инициатива за труд не бързаше да се събуди. Възникнало съмнение трябва да бъде, че работниците са болни. метод Kick обогатен с друг вид -
9. Консултиране. Систематичното прилагане на този тип КТБ започва да експериментира през 1930 г. във фабрика за Western Electric Company, че трябва да се потвърди, че производителността на труда зависи от физическите условия. Въпреки това, се оказа, че изпълнението на което значително се отрази на морален възход, причинени от факта, че хората сами обект на вниманието на изследователите и на участниците в експеримента се чувстват - така бе открит Хоторн Ефект (име фабрика). Това беше също така отбеляза, че чувствата, които изпитват хората не им позволяват да работи правилно. В този случай съветите наистина помогна служители: говори с психолог и наблюдение вниманието към себе си, те започват да се чувстват по-добре.

Разработване на метод за спиране по време на Втората световна война, когато е взето решение за всички проблеми в организацията, само защото на тези програми. И все пак психологическо консултиране, въпреки всичко, сега се възражда, а в най-изтънчените форма. Но това не ни доближи до отключване на тайните на мотивация.

Нека се опитаме да формулираме въпроса: как да се зарежда подчинен властта? Тук бих искал накратко да очертая неговата теория за предотвратяване и стимули, на базата на изследване на трудовия живот на инженери и счетоводители.

Получих данни потвърждават констатациите от други проучвания показват, че факторите, които причиняват удоволствието да работи (и има желание да работи), са коренно различни от факторите, които предизвикват недоволство. Тези две чувства не са противоположни една на друга, както сме свикнали да мислим. Става дума за две различни човешки потребности. Един произтича от биологичната природа на човека - желанието да се избегне болката плюс инстинкти, причинени от основните биологични нужди. Другото изискване е свързано с присъщото качество на само един човек - способността за постигане на целите и психически, защото от това увеличение. Как да се отговори на тази необходимост в производството?

растежни фактори или стимулиращи фактори. пряко свързани с работата. Това постижение, признание, самият труд, отговорност, професионално израстване, кариера. недоволство фактори или профилактични фактори, това е, все едно PPV - външни за работа. Това е политика на дружеството и методите на управление, контрол, отношенията в екипа, условията на труд, заплата, статус и безопасност.

На базата на историите на 1685 души е установил, че фактори на растежа са основен източник на удовлетворение и неудовлетворение се генерира предимно превантивни фактори. Хората бяха помолени да си припомним това, което особено ми хареса работата, или, напротив, причинени недоволство. Тук е типична реакция - това е негативен опит: "Чувствах се ужасно, защото не може да се справи с работата." Типичен отговор на положителните събития, свързани с политиката на компанията прозвуча нещо като това: "Аз бях щастлив, когато се реорганизира отдела, защото аз вече не трябваше да представя доклади на един кретен". Удовлетворение от работата се определя главно стимулиращи фактори и недоволство, причинено главно превантивна.

Вечният триъгълник. Има три основни принципи на управление на персонала. Първият - организационно - се основава на убеждението, че управлението на човешките ресурси трябва да бъде предмет на специфични задачи. Вторият подход - машиностроене - въз основа на факта, че трябва да го конфигурирате така, по най-ефективен работен процес. Тогава проблемът за мениджъри по човешки ресурси - да излезе с оптималния системата за възнаграждение и да се създаде работна среда, в която на труда ще се използва с най-голяма ефективност.

В третата - поведенчески - подход към челните редици на колективното настроение, отношението към бизнеса на всеки човек, психологическия климат. Привържениците на този подход вече разпределят някои превантивни и стимулиращи фактори. Според теорията на превенцията и стимулиране на работния процес ще бъде обогатена. ако използвате ефективно хора. Първите опити за постигане на по-голямо въздействие на заетостта се дължи на фактори, стимулиращи - все още не е населено място, наречено "работния процес обогатяване."

Натоварване. Опитвайки се да се обогати отделните дейности, лидери често постигат това, което приноса на всеки отделен служител намален само. Този обширен натоварване - аз го наричам хоризонтално - само добавя към безсмислието на работа. Ето някои примери за този подход:

увеличаване на скоростта на изхода;
Добавянето на още безмозъчни задачи на вече съществуваща;
премахване на най-трудните части на работата.

Принципите на вертикалното натоварване. Те могат да бъдат класифицирани по следния начин:

отслабва контрола като същевременно се поддържа отчетност;
повишаване на отговорността на всеки за своята работа;
давайки възможност на всеки да работи в рамките на природен целостта - звено, отдел, секция и др.;
работниците да се даде повече власт и свобода при изпълнение на служебните им задължения;
предоставяне на правото на работниците да постъпват доклади не са през главата;
създаване на нови, по-сложни задачи с което работникът или служителят не се среща преди;
конкретна работа, в която работникът или служителят достигне професионалните височини.

Както се обогати с работния процес

1. Изберете дейности, които се характеризират със следните особености: а) промените не са свързани с скъпо техническото превъоръжаване; б) на труда не е престижно; в) превантивни мерки по пътищата; г) производителността на труда е особено зависи от мотивацията.

2. Убедете се сами, че тези дейности могат да се променят.

3. Направете списък от мерки за обогатяване на работния процес, а не се обръща внимание на тяхната практическа приложимост.

4. изтриете от този списък на предложенията, свързани с PPV.

5. зачеркнете от списъка, ако се приеме хоризонталната натовареност.

6. Избягвайте пряко участие в процеса на обогатяване на служителите, които трябва да се обогатяват дейности.

7. начална обогатяване на работния процес, форма две групи: на условията на експеримента, който ще бъде системно стимулиране и контрол, в който всичко си остава същата.

8. Бъдете готови за това, че в началото на производителността на труда в експерименталната група ще намалее.

9. Вероятно си, началниците ще покажат загриженост, защото подчинените ще поемат отговорност - защото шефовете смятат, че е негов привилегия. Въпреки това, след успешното приключване на експеримента, лидери обикновено поемат нови контрол и управление на функции. Първо ги отказана, тъй като през цялото време просто гледане на подчинените си.

Обогатяване на работния процес не трябва да бъде събитие еднократно, но постоянно управление на задачите. Аргументи в полза на обогатяването на работния процес могат да бъдат обобщени по следния начин: Ако има хора, които работят за тях и да ги използвате. Ако не можете да ги използвате в тази работа, да се отървем от тях. И ако не може нито да ги използват, нито се отървете от тях, тогава ще трябва да се справят с проблемите на мотивацията

Harvard Business Review, Фредерик Херцберг

Свързани статии