Недостигът на квалифицирани работници днес изпитват фирми и компании за целия свят. Преодоляването му може да помогне на програми за развитие на персонала, с висок потенциал.
Разбира се, програми за развитие на персонала поддържат сложни, и те могат да доведат до доста неочаквани резултати. Като правило, не мине на подбора на служители губят желанието си да работи със същата всеотдайност, както и техните колеги са получили статут на "голям потенциал на служителите", често не отговаря на очакванията. За да разберем това, което определя изхода, набиране Egon Zehnder International интервюирани 70 компании с различни размери от различни индустрии, за да се създаде Служба програма "изгряващи звезди".
Пет нива на оценка
Основният модел на оценката на капацитета, разработен от Egon Zehnder International, включва пет нива. В основата на първото ниво се формира мотиви персонал. Те могат да се използват за предвиждане на поведението. Мотивите обикновено са стабилни, загуба на съзнание и плътно обвързани с факта, че хора като или ги създава с чувство за участие.
На следващото ниво са лидерски умения. Те помагат да се предскаже как и на каква скорост ще се развива мениджър. Трябва да се помни, че евентуалния служител трябва да:
- бъде в състояние да придаде смисъл на големи количества информация, за да откриват и прилагат нови идеи, които ще доведат до промяна в използваните методи или бързи нови насоки за развитие;
- Последните обхващат други, с помощта на емоциите и / или логика, споделяне убедителна картина на бъдещето и сближаване на хората;
- решаване на проблеми и да се постигне целта, независимо от препятствията;
- постоянно търсят нови преживявания, идеи и знания, за да коригира поведението си в съответствие с получената информация.
На трето ниво на човешкото самосъзнание, това е начина, по който той се представя като топ мениджър, а не в името на престижни позиции, и във връзка с желанието да се развиват на отбора, или да се постигне реализацията на даден проект. Фактът, че работникът или служителят може да бъде в състояние да осъществява промени, но само по себе си, тази способност не е предпоставка, че той ще се справи с ролята на лидер.
Посочените по-горе характеристики са трудни да се промени. Много по-лесно нещата са характеристиките на другите две нива - на уменията и знанията, които дадено лице получава по време на обучението, включително и на работното място. Ето защо, учените смятат: преди назначаването на персонал във всички ключови умения и знания позиция трябва да се проверява и ако е необходимо, изменят.
Приоритети - избор - управление
Според организаторите на проучването, ефективното управление на бъдещите кандидати за предоставяне на три типа интегрирани дейности:
- определяне стратегически приоритет работата в тази насока;
- внимателен подбор на кандидатите и да обяснява на тях им роля в организацията;
- директно на управление на таланта.
Разбира се, в рамките на програмите, засегнати от организационната култура и стратегия. Така че, ако стратегията включва агресивен растеж в развиващите се пазари, компанията трябва да насочи усилията си към създаването на по-широка група от таланти, които ще имат възможността да работят в непозната среда. И ако компанията реши да се превърне в лидер на ниска цена в индустрията, тя трябва да се фокусира върху много дисциплинирани служители, се фокусира върху резултатите.
След като анализира доста голяма група от бивши топ мениджъри на GE, след което е довело другите компании, изследователите са били убедени: рецептата на подготовка на универсални мениджъри не съществуват. Някои от "завършилите" GE направи огромен принос към новото място.
Дейности на други се оказаха катастрофално вредно. Разбира се, че е малко вероятно, че всички от тях със същото усърдие и постоянство сред програмата за лидери обучение. В същото време е ясно, че за да успее в новото място могат само когато им мотиви / знания / опит на компанията в съответствие с новите стратегически, организационни и институционални планове.
Друго наблюдение, което показва връзката между стратегия и управление на таланта, което се дължи на ролята на висшето ръководство - без участието на членове на управленския екип на програмите за управление на таланта са обречени на провал.
Също толкова важно е процесът на подбор да участват в такива програми. Пример за това е не само за прахосване на средства за обучение и развитие на персонала, но също така, че грешките в избора могат да влошат духа на персонала и да подкопае доверието в програмата като цяло. Освен това рискът да остане встрани точно тези служители, за които е създаден.
Обикновено бъдещите кандидати кандидати, поканени техните лидери. Друг начин за избор на самостоятелна номинация, обаче, според учените, тази практика все още не е широко разпространена, тъй като тя е свързана с висок риск. Самочувствие, разбира се, е полезно, но то трябва да се разглежда в контекста на, и редовно сертифициране може да осигури необходимия контекст. В тази връзка, интересен пример на една застрахователна компания, която в процеса на сертифициране вече е изградила класификация на целия персонал на следните основания:
- латерална (второстепенни), т.е. има способността да изпълнява функциите на същото ниво;
- има потенциал - кандидат за промоция на по-висока позиция в следващите две години;
- има висок потенциал - кандидат за промоция в по-висока позиция на два пъти през следващите пет години.
Потенциал и нейното развитие
След първоначалния подбор на кандидатите, повдига въпроса за разработване на надеждни критерии за оценка на техния потенциал. Повечето компании практикуват личностни / психометрични тестове. В същото време, според изследователите, тези тестове трябва да се използват само в комбинация с поведенчески интервюта и прегледани от трети страни. Тази комбинация ще помогне за премахване на елементите на предразсъдъци.
Трябва да се отбележи, че в много организации се опитват да не рекламират критериите и резултатите за избор на програма за управление на таланта. В тези компании, чиято дейност е изследван в хода на проучването, за да се гарантира на служителите, признати правилния тип обратна връзка за участието им в програмите по време на лични интервюта с ръководството. В някои организации, новият статут на предпочитан доклад косвено предлагане да се запишат в специална програма или пускането мениджъри в главата на специални проекти. Въпреки това, учените подчертават, прозрачност трябва да надделее над желанието да се скрие тази информация.
Развитието на голям потенциал, които служителите трябва да излиза извън рамките на традиционните програми за обучение и включват т.нар самонастройка обучението. Разбира се, добре, ако това е възможно да се организира обучение на работното място. Правилната комбинация от целенасочена наставничество, обучение, обучение и опит е в състояние да се окаже съществено въздействие и да допринася за промяна на основната мотивация и подходи за работа. Най-успешните компании обикновено се практикуват смес от мотивация и създаване на проблемни ситуации в учебния процес и да се насърчи участието на членовете на екипа за управление в учебния план като учители. В крайна сметка, служителите са в основата на способността да се вижда от ръководството на дружеството и да поеме ръководна роля в директна комуникация с топ мениджърите.
Специално внимание трябва да практикува ротация на работното място. Ротацията включва по-големи задачи, превключване между постовете с различен брой подчинени, резултатите от работата си в различни части или дори отделни големи структури стопанства работят стартиращи инициативи в областта и промени в управлението на дестинация в чужбина. Такова въртене - е скъпо, така че е необходимо да ги носят с повишено внимание. Тук отново е препоръчително да се мисли за постигането на стратегическите цели на организацията. Какво е необходимо, за евентуалния служител, така че той може допълнително да допринесе за тяхното осъществяване? В същото време, че е необходимо да се гарантира, че хората не се претоварват.
Някои компании смятат, че прехвърлянето на статута на служителите с голям потенциал, е важно само по себе си. Въпреки това, най-добрите компании смятат, че в много по-широк и не забравяйте време за преглед на размера на обезщетението на бъдещите служители. Разбира се, финансови стимули не трябва да са прекалено големи. Парично обезщетение е само част от стратегията за обезщетение, както и за изграждане на силни връзки с компанията трябва да бъде добре свързан с целите на служителя. Външни стимули, като например пари, работят само във връзка с вътрешната мотивация, като например необходимостта за постижение и признание.
"Мисли винаги е полезно"
Александър Marenco, ръководител на Japan Tobacco International персонал Украйна (JTI Украйна):
- на възела впечатление, че има някаква организация, която хвърля бизнеса (особено HR-общността), "модерен", за да обсъдят и по-нататъшно развитие на тема: Ангажираност - и всички се втурнаха да разследва степента на ангажираност на служителите; Обучение Организация - и ние с нова сила включат мениджъри и служители в процеса на създаване на самоподдържаща организация!
Но сериозно, за управление на таланти, процес, част от която е идентификация и развитие на таланти, за да се създаде резервен персонал (въпреки Talent басейн звучи много по-добре) - ресурс, който може да донесе добавена стойност за компанията, с други думи, да й помогне да бъдат по- успешно на пазара.
Свързани статии