Ekonomich.strategiya- набор от рационални методи за постигане на условията на околната среда на нестабилност. Има няколко нива на стратегия за развитие:
2) бизнес (или бизнес ниво);
Корпоративна стратегия е общ план за диверсифицирана компания за управление.
Корпоративната стратегия се разработва за предприятието като цяло и предвижда:
1) създаване и управление на високо продуктивно икономически портфейл
2) взаимодействието между съответните отдели и създаването на негова основа на конкурентно предимство;
3) за създаване на инвестиционните приоритети и посока на корпоративните ресурси в най-привлекателните райони на дейност.
На ниво бизнес се определя от подхода на компанията да постигне, да запазят и капитализация на конкурентно предимство в определена област на дейност, което представлява стратегически важни корпоративни позиции.
Бизнес стратегия се разработва за всяка една от сферите на дейност (ако те са в портфейла на повече от един на компанията). Тя се позовава и на бизнес стратегия и конкурентна стратегия.
Функционални стратегии определят насоките за действие в такива функционални области на организацията като финанси, маркетинг, произ-ТА, управление на човешките ресурси, изследване Рабо ти, и т.н. Тяхната цел - да осигури решение на поставените на корпоративните и бизнес нива, с най-високите възможни effektivnos TEW. Тяхната основна разлика от корпоративни и бизнес стратегии е в рамките на ориентирани.
Пет стратегически елементи (H. Mintzberg):
Стратегия и план
Стратегията като позиция
Стратегия като "умен техника"
Стратегия като модели на поведение (образец, модел)
Стратегията като перспектива.
организационната стратегия може да включва следните елементи:
1. Планирани конкурентни инициативи;
2. действия трябва да се вземат в отговор на промените във външната среда;
3. За да се промени географията на пазара;
4. сливане или придобиване на компании, за да се укрепи позицията в бранша;
5. Създаването на стратегически съюзи и партньорства;
6. изпълнението на новите функции и защита срещу заплахи;
7. Дейностите по ключовите отдели (R & D, производство, маркетинг, финанси и т.н.);
8. Укрепване на основата на природните ресурси и възможности за конкуренция;
9. Диверсификацията на базата на приходите и разработване на нови бизнес линии.
Има пет основни основни стратегии:
стратегия за растеж, извършвани от значително увеличение на краткосрочните и дългосрочните цели на показатели за нивото на предходния период. Той се използва в най-бързо развиващите се сектори с бързо променящите се технологии. Има следните групи стратегии за растеж:
Първата група - стратегията на концентриран растеж (фирмата не се променя сектор):
· Концентриран кръгла диверсификация (позиция печалба стратегия за развитие на пазара)
· Стратегия на развитие на пазара. се състои в намирането на нови пазари за вече направени продукт (промоция на машини на жените)
Втората група - интегрирана стратегия за растеж включва растеж чрез промяна на позицията на компанията в рамките на индустрията:
· Стратегия движение "назад" (или обратно вертикална интеграция стратегия) се фокусира върху растежа на фирмата чрез придобиване или повишаване на контрола върху доставчиците
· "Напред" стратегия или стратегия движение върви напред вертикална integratsii- придобиване или увеличаване на контрола върху разпределителни системи
Третата група - разнообразен стратегия за растеж - фирмите не могат да се развиват по-нататък на пазара с този продукт в рамките на индустрията:
· Разнообразяване стратегия, съсредоточена. Запазване на основното производство, компанията се възползва от съществуващите пазари и наличните технологии за производство на нови продукти ( "Chkalovsky" прави части за гражданските въздухоплавателни средства при производствени острови с военни технологии)
· Стратегия diversifikatsii- хоризонтален растеж на съществуващия пазар, което се дължи на нови продукти, което изисква нови технологии (производство на дрехи, обувки и аксесоари под една марка)
· Стратегия диверсификация конгломерат - компанията разширява с нови продукти, технологично не са свързани с вече произведеното. Нови продукти, продавани в нови пазари.
За ограничен стратегия за растеж характеризира с поставяне на цели за напредък, коригирани спрямо инфлацията. Тази стратегия се прилага в развитите отрасли със статична технология, когато организацията е предимно доволни от положението си. (Mining БКП)
Стратегия за намаляване (ниска стратегия заплащане) - изпълнява в периоди на рецесия и драстични промени в икономиката. отличава:
- стратегия за излизане от пазара (ликвидация стратегията) най - в случай на невъзможност за по-нататъшно бизнес;
- стратегията на "подбиране" (или "жътва"), което означава отхвърляне на дългосрочна гледна точка на бизнеса, за да се максимизира генериране на приходи в краткосрочен план (приложен към необещаващо предприятия, които не могат да бъдат продадени изгодно);
- стратегия за преструктуриране (стратегия за намаляване), която се състои в затваряне или продажба на един от дяловете или бизнеса за дългосрочни промени в ръба на правене на бизнес;
стратегия за стабилизиране се прилага в условия на нестабилност в продажбите и има за цел да се постигне по-голяма или по-малко постоянен обем на доходите и последващото увеличение на рентабилността. След успешното изпълнение на тази стратегия се прилага стратегия за растеж.
Tselyustrategii оцеляване е да се премине към стратегия за стабилизиране. Той се използва в случаите, когато показатели за изпълнение, имат силна тенденция към влошаване и подобряване на ситуацията не може по никакъв начин. включва:
Създаване на стратегическите цели на предприятието. Фактори за успех, които улесняват постигането на целите и тяхната връзка. Стратегически предприятия гъвкавост в условията на нестабилност.
Strategich цел - система-ма дългосрочни цели и показатели за тяхното постигане
Постигането на стратегическите цели трябва да бъде да се засили конкурентоспособността и позиция на компанията на пазара в дългосрочен план.
- увеличаване на пазарния дял;
- по-висок и по-надеждна позиция в бранша;
- подобряване на качеството на продуктите;
- намаляване на производствените разходи в сравнение с основните конкуренти;
- повишаване на репутацията на компанията сред клиенти;
- пълна удовлетвореност на клиентите.
«Motorola» дружество (стратегическа цел)
В образуването на целите трябва да разчита на ПИС.
Ключови фактори за успех - фактори, изпълнението на което предоставя възможност за засилване на конкурентоспособността на ПС след това трябва да бъде в основата на стратегията на компанията.
1. Първоинстанционният съд въз основа на научни и технически превъзходство (възможност за бързо прилагане на технологични нововъведения, наличието на трудов стаж с модерни технологии)
2. CFI, свързани с организацията на производството (ниски производствени разходи, висока производителност)
3. Първоинстанционният съд въз основа на маркетинга: по-ниски разходи за дистрибуция; бърза доставка; Атрактивен, надежден и опаковки;
4. Първоинстанционният съд въз основа на притежаването на знания и опит: притежаването на търговски тайни; възможността за създаване на оригинален и атрактивен дизайн на продуктите;
5. CFI, свързани с организацията и управлението: наличието на ефективни и надеждни информационни системи;
способността на ръководството да реагира бързо на променящите се пазарни условия;
6. Други CFI Например: с добра репутация сред потребителите;
достъп до финансов капитал.
Първо, произведени много варианти за развитие на компанията, всеки от които е оптимална за някои може би е възможно сливане на външни обстоятелства. Има много алтернативни начини за развитие.
Анализ на вътрешния капацитет
За да може организацията да се справи с външната среда и нестабилността на околната среда, че е готов за него, на принципа на стратегическа гъвкавост на организацията устои. Enterprise вътрешна гъвкавост се постига чрез вътрешно- организационен координация, в които материалът, професионални и управленски ресурси, организациите могат лесно и бързо да бъдат преразпределени от SZH един на друг.
Intra гъвкавост се постига:
- гъвкаво управление и способността за решаване на непознати проблеми;
- гъвкава система за управление, способността да реагира адекватно на различни промени;
- гъвкавост при производството, ликвидност материалните ресурси.
Външно гъвкавост се постига чрез избор на такова поведение на компанията на пазара, който може да гарантира неговата независимост от единен набор продукти, група на потребителите, един пазар на продажбите, и така нататък. Н. вътрешна и външна гъвкавост, често са в противоречие помежду си, като организация, диверсификация на външната си база , разсейва, за да превключите своите вътрешни ресурси.
Свързани статии