професионална преквалификация програма "Управление на човешките ресурси (Professional Standard)"
Част разстояния курс на преквалификация на служители на персонала на Националния съюз и Москва технологичен институт (ТУ) в съответствие с изискванията на професионалния стандарт "специалист управление на персонала." Членка диплома Държавния университет на обучение за начинаещи и сертификация на Националния съюз на HR.
ТЕХНОЛОГИЯ
GG Krok,
бизнес консултант, София
Как да се оцени ефективността на специфичните задачи, възложени на персонала?
Как да се създаде система от стимули, който е чувствителен към промените в работа на персонала?
Въз основа на това в "Емералд", ние разработихме списък на мениджъра задачи на продажбите на базата на отдел цели определена структура компенсация пакет се разви ведомост система. С други думи, вие ще решите как да се оценява изпълнението на задачите на служителите.
За да се направи оценка на резултатите са разработили система от корекционните коефициенти за всеки проблем идентифициран показатели за изпълнение, градация и съответните им коефициенти, които влияят върху размера на променливото заплащане.
Изчисление на крайния фактор като продукт на отделните фактори ще компенсира намаляването на отделен ефективност на фуража с висока производителност за повечето задачи, засилва "наказание" при ниски резултати във всички критерии.
Разработената система за мотивация на мениджър по продажбите (като ръководител на продажбите) са представени в съответните таблици с конкретни цифри в базовите лихвени проценти и съотношения. Системата дава възможност за използване и популяризиране на метода, както и метод за наказание. В този случай, на работника или служителя ", се наказва" не е добре, демотивирайки въздействие на който е известен и до намаляване на коефициента на непостигане на необходимия резултати на дружеството.
Фирма "Емералд" в продължение на десет години работата му е продължаващият растеж на продажбите. Въпреки това, не е сериозен, почти се е удвоил през последните 18 месеца, забавянето на растежа на продажбите, а това въпреки факта, че на пазара на бижута активно развива.
Причините за тази ситуация, много - както вътрешни, така и външни. Разтревожени собственици поканени консултанти за извършване на преустройство на цялата система на продажбите във фирмата. Разбира се, тези промени могат да бъдат успешни само ако ако персоналът е мотивиран да отговори на новите предизвикателства. По този начин, развитието на система за стимулиране е един от най-важните проблеми. По това време, системата на заплащане на мениджъри по продажбите не са имали сериозен мотивиращо действие: те получават само процент от продажбите (от датата на получаване на средства). Процентите варира в зависимост от групата продукт (продукт с диаманти - 3%, продукти с циркон и цветни камъни - 1%, сребърни - 4%). Различни лихвени проценти са определени за насърчаване на продажбите (диаманти по-трудно да се продават - това е скъп продукт и продават сребро безинтересна - стоките са твърде евтини). От получената сума на работната заплата (ТРЗ) до 15%, удържан при операторите ТРЗ складови: те би трябвало да се работи по-добре, знаейки, че зависи от мениджърите.
Парите, спечелени мениджъри преодоляха определен праг оборот, обобщени в така наречената обща фонд (терминът прие Company): всичко това и също толкова получени.
Останалата част от мениджърите (не преодолеят установения праг) получи, но кой печели. Обща фонд е създаден за справяне с проблема с неконтролираното съкращение Позиция: защото мениджърите да имат достъп до склада се да бъде оборудван с поръчки, те заделят за своите клиенти оскъдни търгуемите стоки и по този начин забавя своя оборот. Приема се, че на мениджърите договорния фонд направя отбият "за черни дни", но проблемът не е решен. мениджъри договорния фонд са разпределени в силна (с голяма база от клиенти и оборот) и по-слаб. Между тях, началото на конфликта: първата мисъл, която "пасе" слабите, а вторият - на първо място, че просто имам по-добра клиентска база.
Складови оператори, отговорни за изготвянето на документи за ваканционни стоки, преживели силен натиск от страна на мениджъри, ние сме постоянно напомня за това, че ако ви плащат заплатата, а след това се направи това, което казвате.
Трябва също да се отбележи, че нивото на доходите на мениджърите по продажби е бил значително по-висок от средното ниво на пазара за професионалисти с подобни отговорности и средната стойност за производството на бижута (тя възлиза на US $ 2500-3000.). Разбира се, те не са имали желание да привлечете нови клиенти и увеличаване на продажбите (по-специално, тъй като тя не планира пут). Той се отрази негативно положение: мениджър по продажбите започнаха да възприемат компанията като доставчик, а себе си - както за индивидуални предприемачи. Това е необходимо, за да промените тези стереотипи, нивото на заплащане, самата система за заплащане, а персоналът настроен да работи в съвсем различни условия. Но докато не мениджър не трябва да подаде оставка. Такова изискване за системните дизайнери избута собственици на компанията. Това е продиктувано от консерватизъм на пазара на бижута (не съществува свободно движение на персонала, присъщи на пазара на бързооборотни стоки), както и на факта, че начинаещите се учат от други индустрии може да отнеме много време.
Практиката на въвеждането на нова система на мотивация
За дизайна е към нова система на финансова мотивация:- насърчаване на "правилното" поведение на мениджъри по продажбите;
- Тя взема под внимание не само на продажбите, но този критерий е много важно, но и други фактори, за да се гарантира ефективността на работата;
- отзивчиви към всички увеличения и намаления на ефективността на персонала, т.е.. д. да бъде гъвкав, разбираем и логичен за персонала, лесно да се изчисли.
Управление по цели
(Управление чрез цели - MBO) може да се определи като процес на идентифициране цели и критерии за изпълнение на всички или определени позиции (или бизнес единици), както и на усилията на организацията за постигането им.
Подход към нейното развитие се основава на принципите на MBO (Управление чрез цели, управление чрез цели) - известните методи за управление на персонала и фирмата: колкото по-ясно да се разбере целта, толкова по-вероятно да го постигне, а напредъкът може да се измери само по отношение на целта.
Ние разработихме списък на диспечера на задачите на продажбите въз основа на следните цели на отдела:- постигане на годишен оборот от $ 18 милиона.
- увеличаване на дела на продажбите на продукти с диаманти и цветни камъни до 40%;
- поддържане на обема на върнати стоки (стокови борси) на ниво, не по-висок от 20% годишно;
- намаляване на вземания с 10%.
Правилният е да се въведе система за мотивация и планове за продажби след регионалната сегментация на клиентите. Въпреки perezakreplenie клиенти, както показва практиката, винаги е доста болезнено (може би спад в продажбите и, като правило, уволнението на няколко мениджъри са недоволни от нея). Въвеждане на регионалната сегментация се отлага за следващия етап.
Това е естественото желание да се увеличи броят на продажбите на диамантени бижута и цветни камъни. Според компанията за финансови услуги, тези продукти най-изгодно да продават: увеличение на продажбите с 10% води до увеличаване на печалбите на около 30% от тези групи. Докато групата на продукти с циркони въпреки техния оборот и силното търсене, е на ръба на рентабилността и сребърни прибори продаде губещите компании (въпреки че техните обеми и незначителен в сравнение с продуктите на злато).
Въз основа на тези данни, ние решихме да се променят базовите лихвени проценти, за да се направи съответната им рентабилност на продуктови групи, за да мотивират мениджърите да продават повече продукти на някои видове.
Що се отнася до връщане на стоки може да се каже, че ограничението е съществувала преди това в размер на 20% от продажбите, но често превишаване на практика, тъй като,) На първо място, не е имало строг контрол, на второ място, мениджърите, опитвайки се да поддържа добри отношения с клиентите, потърсили ръководството на компанията излишък завръщане като изключение.
Във втория етап на неговата структура развитие дефинирани КОМПЕНСАЦИЯ) изолационен пакет. Ние не реши да наложи фиксирана част на плащането (заплата) за съществуващите търговски мениджъри, както и да му предостави само в случай на приемане на нови служители. Разработено самата система ведомост, тоест, да отговори на въпроса: "Как ще се оценява изпълнението на задачите"
Разработване на система, основана на отделните критерии
Има два основни подхода за оценка на резултатите от проучването:
1. Една ниво: допълнителни (променливи) се извършват плащания само когато на желания резултат. Има, например, система от бонуси: 100% пълен план - получи бонус, изпълнен планът по-малко от 100% - не получите бонус.
2. Многоетажен: Допълнителни плащания са направени в зависимост от степента на постигане на желания резултат. Това измерване е по-гъвкав, тъй като позволява по-отзивчиви (възнаграждение или накаже) промяна в ефективността на работата на служителите.
Индикатори на задачата, определена в зависимост от спецификата на компанията, нейните продукти, клиенти, както и да отразяват сериозността на остров Крит. доверието. Създаването на тези показатели е инструмент за управление, индикаторите себе си и сортиране може да варират в зависимост от предизвикателствата, поставени от ръководителя на да мотивира служителите си, например, за персонала, който работи с различни групи клиенти, могат да се задават различни параметри.
Когато е разработен подход на много нива, за да се измерят резултатите от системата на корекционни коефициенти: за всяка задача са определени показатели за изпълнение, сортиране и съответните им коефициенти.
Брой нива в изпълнение градация може да варира от 2 (има коментари / Няма бележки) до 5-7. Съответният експоната) Лам фактори пряко влияние върху размера на променливото заплащане:- променлива общо съотношение изплащане х = крайния база скорост. където базовата скорост може да бъде бонус и размера на лихвата (в този случай, на база скоростта на факторите за корекция е размерът на интерес процент);
- Окончателно фактор = K1 × ... × KN, където K - съотношения на отделните критерии.
Коефициенти препоръчани варират от 1.2 до 0.8, и на терена не трябва да надвишава 20%, за да се осигури гъвкавост на системата. По отношение на "Плана за изпълнение" критерии следва да се прилага, когато съотношението на 1 да планират повече от 120% (в съответствие с принципите на MVO преизпълнение е възможно само ако неправилно организираха фон). Максималният брой на критерии за оценка - 7, 3-5, препоръчани критерии. Разработената система за мотивация мениджър продажби на фирма "Емералд" е представена в Таблица 1.
Мотивация Мениджър продажби система
Финансиране на лихвения процент
Свързани статии