Как да се установи комуникация между отделите на компанията

"Не се построи комуникация - основна пречка за постигане на целите на организацията" - този постулат шефовете възприемат като необходимост да възстанови собствената си комуникация с подчинените си. На практика, липсата на разбиране между отделите на компанията носи най-много проблеми.

Най-често мениджъри са озадачени проблеми надолу и нагоре по течението комуникация. Повечето от тях се полагат грижи "е дошъл" за това дали подчинените си, че иска шефът. На свой ред, подчинен на труда оценъчна работа шеф, дали техните аргументи се чуват на горния етаж. Озадачен вертикални комуникации, шефовете да забравят, че най-много проблеми възникват в "хоризонтална" ниво. Значителен брой проекти е спрян заради трудностите на "превежда" от единици.

"Примери за неефективните комуникации на моята практика е достатъчно - казва Руслан К. главен изпълнителен директор. - Фирмен магазин производство-търговско дружество уведомява незабавно маркетинговия отдел, който е много, а именно - да удвои с повишеното търсене на детски креватчета, които не са били в търсенето, а компанията не ги правят. Маркетинговия отдел имаше работа титанична на търговски, финансови и индустриални дивизии, работи на програма за действие за стартиране в производството и продажбите на нови продукти; технолози и дизайнери за бързо разработване на нови модели продукти. Това беше само на етапа на доставка на суровини и компоненти, когато зададох въпроса - и колко е необходимо да се отговори на "луд" увеличеното търсене, започва да се усъвършенства - и какво е моментното търсене за легла, стана ясно, че "преди тези креватчета по принцип не се интересуват от и за последен попита два пъти месечно. " Това е "наполовина" на повишеното търсене. "

Тези истории не са рядкост в големите компании. Цената на качеството на такива съобщения - финансова загуба за дружеството и сложни в рамките на корпоративни отношения.

Служители на една фирма да работи за една обща кауза, често не могат да намерят общ език. Освен четирите основни причини:

• На първо място, тази задача ясно определен лидери, и не-очевидност на резултатите трябва да бъдат постигнати.

На второ място, различни служители концептуален апарат за извършване на различна функционалност. Например, специалисти от IT-отдела често е трудно да видите адвокати или търговци, дори и ако и двамата се опитват да избегнат злоупотреби своя професионален жаргон. За твърди "липса на разбиране" често е нежеланието да дават "напрежение" на работното място. Всеки искания една единица в друга, което води до допълнително труда и vremyazatraty възприема с враждебност. Ето защо, IT-специалисти, счетоводители, и така нататък. Г. цялото време вой и да устои на исканията на колегите си. Най-често срещаното обяснение искания несъответствие се дължи на колегите - на проблема с липсата на разбиране, размито изявление. Такива ситуации могат да бъдат решени само топ мениджър. Всеки самата схема комуникации трябва да се промени.

"Имало едно време, в моя опит, две поръчки управител на две фирми, намиращи се в различни градове, но принадлежащи към същата група от дружества и са включени в производствената верига, се споразумяха за съвместна доставка на компоненти за производство на крайни продукти. Но всички бяха "на вълната" мисли за текущите си проблеми и по някаква причина реши, че един колега е загрижен за същите проблеми също, мисли и казва, че едно и също нещо. В резултат на това, които искат да се споразумеят за брояч доставка на два камиона с полуготови продукти, тя каза дословно: "ти ме изпрати два, а аз ще изпратя две." Най-накрая имам един друг "неочаквана изненада": един, получени от двете карети колеги, не камион, суровини, втория отговор получил две коли готови продукти ", - казва Руслан К.

Но каквито и да са причините за недоразумения, хоризонтални комуникации могат да бъдат избегнати, те са от основно значение за организацията. Те позволяват по-линия, за да се вземат правилните въпроси, екипи за бързо реагиране в случай на промени в текущия режим на синхронизация на действие. Друг въпрос е как да се постигне оперативна съвместимост.

Правила компетентните комуникации

Както обикновено, всички брилянтен - просто. Тя е само важно да се следват три прости правила:

1. Изпращайте. Ако задачата / проекта участват експерти от различни отдели - е необходимо в началото на главата на работната група, за да получите всички заедно, състояние висок глас задача за изпълнение, ограничения, срокове, отговорни ръководители, бюджет, други детайли и най-важното - какъв резултат се очаква в резултат на изпълнение ,

След това участниците в проекта ще бъдат пуснати в същото време "една страница" разбиране на проекта, неговото развитие алгоритъм. Правилно съставен протокол от заседанието, най-предписан план за действие ще сведе до минимум причините за недоразумения в следващите етапи от изпълнението на проекта.

За съжаление, когато служителите не разполагат с ясна представа за това какво точно се занимава в съседните блокове, трите предложените правила може да не са достатъчни. В този случай е необходимо да се създадат условия, при които служителите ще трябва да бъдат взети под внимание и да се рови в проблемите на съседните блокове.

На практика за управление, има примери, когато решаването на вътрешни комуникации преминават през създаването на самостоятелно управление, екипи. Тези екипи се състоят от служители от различни области, които работят, например, за да се създаде един продукт или услуга. Броят на хората, може да бъде всеки. Компетентността на тази група е изготвянето на графици за работа, отпуски, разпределение на отговорностите между членовете на група, бюджетиране, отдаване под наем на други служители, и така нататък. Г. Принципът тук е задължително членовете на групата за лафче и колективно решение. За първи път тези отбори са установени в канадската компания Honeywell. Техният опит е показал, че производителността на труда в тези групи може да се увеличи с 30% или повече.

Те изискват специално внимание единица, която се пресичат функция. Дори и работи по един и същ проект, те несъзнателно стават практически конкуренти. Пресечната точка на тези единици в един проект се превръща работата в борбата и да дърпа одеялото. Установяване на сътрудничество между тях се изисква специален подход.

На първо място заслужава да се обмисли дали толкова важно в интерес на бизнеса, на различни единици имат подобна функционалност. Ако функциите се припокриват и поради това има нездравословна конкуренция между поделенията на компанията, е необходимо да се работи с една кауза - неправилно разпределение на функциите между единици.

Това е работата на мениджърите и мениджърите не притежават дялове. За съжаление, рядко може да се очаква от служителите на конкурентни обективна оценка на случващото се, както и балансиран подход към решаването на проблема. мениджъри от практиката, които са по-високи в организационната структура, и че повече от всеки друг трябва да бъдат заинтересовани в разрешаването на конфликти на тази основа и в ефективното използване на ресурсите на компанията. Премахване на този организационен несъответствие може и трябва да бъде ясно предписване функционалност за всяка дивизия.

Ако това кръстовище е налице функции в интерес на бизнеса, трябва да се изработи система от стимули за единици не се конкурират помежду си, както и да работи конструктивно заедно за постигане на общата цел.

Вариант на обобщаване мотивация може да бъде равностоен процент от общия доход, или еквивалентно на премията за участниците в проекта. Най-малкото признаци на диференциация на бонуси в зависимост от личните резултати автоматично ще стартира механизма на конкуренция сред служителите. В допълнение, че е безполезно да изиска от тези единици обща колективно решение. По-добре е да се разделят изкуствено им области на отговорност в проекта. Такъв подход не се включва враждебност в бой.

Разбира се, че всички тези съвети не изключва основните точки на изграждане на сътрудничество в поделенията на компанията: наличието на вътрешните комуникации чрез интранет, достъп до информация за физически лица и информация за контакт, които се занимават с тези или други задачи в компанията, и така нататък ..

И те имат?
Boeing срещу недоразумения

Красноречив пример за загубите на дружеството от недоразумения, и в същото време най-доброто решение на този проблем е на американския проект за създаването на "Боинг 777".

Първият провала на този проект се дължи на факта, че проектантите са били отделени от реалното производство и на хората, които пряко се изгради самолети.

Bad опит и огромни финансови загуби са довели до идеята за създаването на крос-функционални екипи, които обединяват специалисти от различни отдели, за да се поддържа цялостния проект. Cross-функционални екипи за разработване и прилагане на програми за подобряване на качеството, новите технологии, се срещат с доставчици и клиенти, както и за интегриране на определени функции (маркетинг, финанси, производство, човешки ресурси), за да се подобри ефективността на проекта.

В развитието на "Боинг-777" на стотици крос-функционални отбори като "развитие, строителство" са били създадени. Всеки от тях се фокусира върху специфичните компоненти на самолета - .. раздел опашен, крило, електрическата система и т.н. Тези групи координират екипите на интеграция, включващ висшето ръководство на компанията.

Работата беше присъждането на "Боинг-777" модел на престижната Робърт Дж Collier Trophy като най-значимите постижения в областта на авиацията година.

Свързани статии

• Как да се създаде отдел персонал на компанията