Стратегическо матрица голям брой разработена заедно със стратегически модели

Заедно с стратегически модели, голям брой стратегически матрица, сред които най-добре познатите: матрица Ansoff на матрицата относителен пазарен дял "възможност / уязвимост" матрица BCG матрица "растеж / растеж" матрица "GE" / "Маккийн - SI "и др.

Относителен дял на пазара е съотношението на дела на организацията на пазара да споделят един и същ пазар, най-големият конкурент. Така например, ако най-големият конкурент на фирмата А в производство на пиротехнически изделия е пет пъти по-малък дял от пазара, по отношение пазарен дял (СДТ) дружество А е в размер на 5 (писмена 5x или 5.0x или 5) и SDT конкурент съответно ще бъде равна на 0.2 х.

Този индикатор е много по-важно от абсолютната стойност на пазарния дял, който е собственост на организацията. По-висока относителна пазарен дял обикновено съответства на по-висока доходност на организацията. Фиг. 3.6 показва рентабилността на различните конкуренти в един бизнес сегмент.

От графиката може да се покаже емпирични данни да се определи до каква степен реалната картина на очакваното модел. Ако е налице отклонение от нормалния модел, в резултат на научни изследвания, може да откриете, че това е свързано с такива, защото: •

дефинирани правилно бизнес сегмент; •

лидер на пазара е "интелигентен последовател", който знае как деликатна маневра за повишаване на цените или намаляване на разходите, която компенсира му забавяне на икономии от мащаба и липса на опит; •

Пазарен лидер дарява текущата печалба за стратегическите ползи;

Относителен пазарен дял (съотношението на дела на организацията на пазара по отношение на дела на най-големия конкурент)

Фиг. 3.6. Зависимост от относителната доходност на акцията • Индустрията има свободни производствени мощности, повечето от които могат да бъдат намерени сред по-големите конкуренти; •

индустрията не се прилага икономии от мащаба, няма ползи от позицията на дружеството или на неговите преживявания.

Изучаването на тези отношения е довело до развитието на много полезен инструмент - матрица "възможност / уязвимост".

Matrix "възможност / уязвимост". Регулаторен лента включена между две криви линии, които характеризират средната рентабилност на бизнес сегмент на индустрията, в съответствие с нормалните очаквания по отношение на относителния дял на този сегмент от пазара дава представа за възможностите и заплахите на организацията, разположени на матрицата е показано на фиг. 3.7.

Относителният дял на пазара (съотношението на дела на организацията на пазара по отношение на дела на най-големия конкурент

Регулаторен лента представлява зона, в която около 80% се наблюдават организации. Пропуски бизнес в тази област не е типичен (само 20% не се получи вътре в групата). Регулаторна група се основава на доказателствата, на бизнес сегмента на позицията и неговата рентабилност, а често и боядисани в жълт цвят (така е известен също под името "bananogramma").

От матрицата следва, че позицията на бизнеса, който има висока SDT, са много ценни, така че мениджърите трябва да се стремят да участват в такава дейност, и не трябва да се очаква, че те ще получат по-висока норма на възвръщаемост, докато голяма част от продуктите не Това отнема водеща позиция на пазара и силната позиция на последователя, който SDT ще бъде най-малко 70% дял от лидера.

Друг извод е следното: независимо от стартовата позиция на организация на пазара е препоръчително да се стремим постоянно да увеличи пазарния си дял в бизнес сегмента. Тя има значението на "работа" над бизнеса с 0.2 × относителен пазарен дял и да се гарантира, че неговата позиция е 0.5x; подобряване на положението на бизнес от 0.5x до 1.0x, от 2.0X до 3,0h и така нататък. г.

С помощта на матрицата може да се сближи, което рентабилността може да се очаква за конкретна позиция, и по този начин да се определи ползите от смяна на определена позиция и да я сравни с очакваните краткосрочни разходи за осъществяването на прехода.

И, следователно, за да се определи дали да се опита да увеличи SDT конкретния продукт и в какво ще се увеличи до максимум сегмент възвръщаемост на инвестирания рубла.

Но! Стратегически интересна позиция е тези организации, които заемат една от позицията на 80%, намиращ се в зона на бара по регулиране, и фирми, които се намират извън: например, А и Б, като бизнес B има способността да се увеличи рентабилността на съществуващото високо SDT и бизнес A SDT може да се увеличи, когато най-доброто от своята рентабилност.

Въпреки това, бизнес Уязвимостта се крие във факта, че намаляването на цената на пазарен лидер в общото организация с нестопанска цел ще се намали приблизително до нивото на рентабилност (вж. Матрицата на фиг. 3.7).

BCG матрица. Доста често се използва по метода на компанията Boston Consulting Group - (. Фигура 3.8) Бостънската консултантска група (BCG), по силата на който дружеството класифицира всички видове предприятия според тяхната матрица "растеж / акция".

Вертикалната ос - темпът на растеж на пазара - определя мярката на привлекателността на пазара. Колкото по-бързо развиващ се пазар, толкова повече дружеството, което действа върху възможностите си за увеличаване на пазарния си дял, в идеална - "изяжда" целия ръст на пазара и не оставя нищо на конкурентите. Защото, първо, да предлага по-нови продукции, които представляват отлични цели за придобиване, и второ, конкуренти са винаги особено ревниво пазят абсолютната им пазарен дял (за да се предотврати спад в оборота) и не е толкова чувствителни към промените в SDT, които на бързо променящия се пазар, те не могат дори да забележите. "Диви котки"

бизнес елементи, които имат малък дял на развиващите се пазари. Те изискват много ресурси, дори да запази дела си, да не говорим за неговото увеличаване. Ръководството трябва внимателно да преценят какви "Котки" трябва да се превърне в "звезда", и които са постепенно премахване на "= -

Елементи на бизнеса с нисък процент на растеж и малък пазарен дял. Те могат да генерират достатъчно приходи, за да се издържат, но не обещават да бъдат по-сериозни източници на доходи

Развиваща се елементи на бизнеса, с голям пазарен дял. Те обикновено изискват големи инвестиции, за да поддържа бързия си растеж. С течение на времето техният растеж се забавя, и те стават "парични крави"

бизнес елементи с нисък растеж и висок пазарен дял. За да се запази техният пазарен дял изисква значително по-малко инвестиции. В тази част на висок доход, който те носят, компанията използва, за да плаща сметките си и да подкрепят други стратегически елементи на бизнеса е по-

Малък относителен пазарен дял,%

Фиг. 3.8. Матрица на бостънската консултантска група на хоризонталната ос - относителният дял на пазара - компанията определя позицията на сила на пазара.

Относителният дял на пазара е от основно значение, тъй като по-голяма бизнес звено на дружеството в сравнение с конкурентите си (с висока SDT 1.0x по-голяма), трябва или по-ниски разходи или по-високи цени, или и двете, както и поради това, той трябва да бъде по-изгодно от неговите конкуренти в този бизнес, има по-нисък пазарен дял.

Когато се раздели на матрицата "растеж / акция" в сектора могат да бъдат разделени в четири вида бизнес условия.

BCG матрица е пълна, както следва: първо изчисление и (или), определена от експерт оригинала "разделение" - точката, съответстваща на стойността на средния темп на растеж на пазара и средното равнище на своя дял и rascherchivayut спомена четири сектора.

Предварително изчислява координатите (стойности на растеж и пазарен дял) за всеки бизнес са влезли в матрица във формата на мехурчета, размерът на които е пряко пропорционално на обема на продажбите на бизнеса, които се обсъждат.

Matrix "растеж / растеж", в визуална форма сравняване на растеж в производството на някои стоки в определена организация или бизнес сегмент с ръст на пазара като цяло, ни позволява да видим как пазарния дял в определена държава (фиг. 3.9).

Фиг. 3.9. "Растеж / растеж" матрица

Фиг. 3,9 три конкуриращи се организации над определен период от време (обикновено вземат времевия интервал от 3 до 10 години), се считат като пример.

Както се вижда от фигурата, организацията номер 1 расте по-бавно от пазара (по този начин, тя губи част от пазара). Вторият по големина организация расте със същата скорост като на пазара като цяло, както и на организацията под номер 3, който има най-малък пазарен дял расте по-бързо от неговите конкуренти. Трябва да се отбележи, че в матрицата организации "растеж / растеж" винаги се намира на същата височина, съответстваща на една и съща за всички ръста в общия пазар. 3.5.