2.3. Лидерски стилове с работата в екип
Невъзможно е да не е да се отбележи факта, че все по-голям брой привърженици на "синтетична теория за лидерство" през последните години. Според тази теория трябва да бъдат свързани помежду си три променливи - лидерът, ситуацията и групата, където лидерът влияе върху групата и групата действа на лидера; лидер да се повлияе на ситуацията и ситуацията се отразява лидерство; Група работи за ситуацията и ситуацията се отразява на групата. този начин да доведе образуван в резултат на взаимодействие между тези променливи (понякога се добавя с други променливи, например, дължината на лентата, и т.н.). Този аспект е много важно в контекста на работата в екип.
Значението на ефективни управленски екип многократно потвърдена и изследвания, проведени в различни страни. Например, в tabl.2.3.1 и 2.3.2 показва резултатите от потвърждава тази теза изучава ManagerSeminare списание сред членовете на екипа. [60]
Таблица 2.3.1
Резултатите от проучване на членовете на факторите на отбори, които определят перспективите на екипа
Броят на членовете на екипа, които са посочили
този фактор като перспективи определящи команди%
Изпълнителни малко обнадеждаващи подчинените
Фиг. 2.2.1. Подходи за екипа за управление на
Въпреки това, нито един от стиловете, не може да гарантира успех в постигането.
По този начин, подходът към екипа за управление може да варира от "треньор", за да "осигури пълна свобода", използването на енергия в по-голяма или по-малка степен, на членовете на по-голяма или по-малка свобода на участие в екип на вземане на решения.
По наше мнение, трябва да се вземат под внимание следните фактори при оценката на най-ефективен стил лидерство на екипа:Какво лидерски стил е най-близо до главата: ръководителят на екипа трябва да поддържа поведение, насочени към решаване на проблеми или лични взаимоотношения, тя се координира със собствените си наклонности и компетентност;
на какъв етап от развитието на отношенията екип е колективна;
характера на отбора: на екипа, в зависимост от компетентността и наклонностите на своите членове да имат различно отношение към участието им във вземането на решения;
как ясно постави задача или проект концепция: наличието на несигурност при формулирането на проблема е за предпочитане пред демократичния стил на ръководство;
колко голяма е степента на влияние на външната среда: на строго регламентиран ред и строителни методи по-приемливо автократичен стил. От друга страна, за ефективна лидер се характеризира със следното:
следва най-високите етични стандарти;
може да организира срещи на екипа;
да се грижи за информираността на екипа;
вдъхновява членовете на екипа;
обслужване на клиенти;
увеличава благосъстоянието на членовете на екипа;
насърчава преподаването и изучаването на членовете на екипа;
състояние да се справи с кризата.
Трябва също да се има предвид, че в различни етапи на формиране на групата ефективни лидери в отбора се проявяват по различен начин.
За точно формулиране и решаване на проблеми на мениджъра на отбора трябва да вземе предвид разнообразието от намерения (често противоречиви), при условие целите на екипа. Вие също трябва да се мисли за проблемите, свързани с целите, като например факта, че те (целта), трябва да формират ясна, предвидима гама от рамкиране проблеми, като се запазва гъвкавостта и динамиката необходимо да се адаптират към променящите се обстоятелства. В същото време, те трябва да бъдат вдъхновяващи (за да се събуди въображението и да даде стимул) и е възможно (в момента се осигури подкрепа и да бъде защитен от деморализация заради провала). Целите трябва да включват възможност за развитие на личността и на екипа при изпълнението на целите на организацията.
Таблица 2.3.3
Какво може да се очаква от лидерите на фирмата? (В% от респондентите)
Формиране на дългосрочна стратегия
Разликата между цели и подцели не винаги е лесно да се определи. Цели обикновено са свързани с организационната стратегия и отразяват дългосрочната посока за отбора. Под-цели, които да помагат за споделянето на тези цели в части, които могат да бъдат точно описани, измерват и постигнати. По този начин, изпълнението на под-точкови стратегическите цели.
Създаване на подходящи цели на екипа е връзката между организационните цели и индивидуални цели. Имайте предвид, че всеки член на екипа има свои лични намерения. Ето защо, членовете на екипа, подлагане цели себе си могат да се споразумеят с тях само в по-голяма или по-малка степен. Те могат открито да не са съгласни с целите на отбора, но и да ги подчини на някои лични причини, като усещане за необходимостта от пари или с помощта на команда за изпълнение на техните амбиции за кариера в организацията. Ето защо, ключов политически момент в определянето на целите и основните управление работна площ екипа е да се предотврати възможността от конфликт или сблъсък между екипа и индивидуалните цели.
Желанието да се постигне екипа цели и желанието да се засили креативността на екипа може да бъде:
Взаимно изключващи се - творчески подход ще насърчи нов възприемане на съществуващите цели да се гарантира тяхната адекватност и смисленост и поддържа главата на постоянно готовност да докажат своята необходимост.
А източник на потенциален конфликт на управителя - акцент върху творчески подход може да доведе до създаването на непостижими цели, както и мениджърът може да пренебрегне необходимите всекидневната реалност, работните методи и процедури; с цел да се комбинират с необходимите елементи на рутинната работа и въображението.
Друг начин да се помогне на отбора в решаването на техните проблеми е да се повиши степента на автономност на екипите. В общи линии, това означава, че организацията идентифицира желания краен резултат и от наличните ресурси, и в тази рамка, екипът може да варира от степента на свобода при разпределянето на задачите и отговорностите. Автономия команди отваря радикално нови възможности за всички служители и до голяма степен създава отново в ролята на мениджър.
От друга страна, мениджърските екипи създава нови възможности за развитие на мениджмънта. Тя ви позволява да направи кариера на интегрирана предприемач в света, все още изпълнен с функционални мениджъри. Функционално мениджър "расте" в специализиран сектор; Въпреки това, с течение на годините тя се движи в съвместното управление на фирмата, която е в противоречие с другата, защото на неговата еднопосочна функция на опита, натрупан в миналото. В комплексното управление от началото Всеки трябва да се справят с крос-функционални задачи, които трябва да бъде ръководителят на проекта или управителя на които в крайна сметка му позволява да естествено да заеме позиция в ръководството.
Има и междинна форма, когато мениджърите по време на кариерата си е работил последователно в различните функционални сектори. Ето защо, предимствата са тези, които с течение на времето, който заема по-висока позиция, вече директно задълбочено познаване на различните функции, които Ви дава възможност за по-добро наблюдение на изпълнението на тези функции (не случайно един от най-предпочитаните начини за формиране на ефективна програма за управление се счита за кариера като "змия" [18]) , Недостатъкът е, че тези хора нямат никакъв предишен опит с отговорности в различни области на дейност. Управление на екип - идеалната ситуация за обучение на мениджъри, където ще бъде готов да вземе в крайна сметка по-висока позиция в компанията.
екипи за управление прави големи изисквания към висшия мениджмънт, с не по-малко, отколкото на ръководителите на екипи. Предимството на управление на екипи се проявява в това, че отборът поеме много функционални задачи на висшия мениджмънт, оставяйки ги на времето, за да завършите задачите, свързани със стратегията на компанията, за която са назначени. От друга страна, се очаква, че грешките са неизбежни. Интервенция в областта на проблемите на отборите трябва да бъде ограничена. Ръководните екипи се нуждаят от един динамичен баланс между висшия ръководен състав, средно управленско и функционални мениджъри. Това е основната задача на висшето ръководство - да се запази баланс.
Главното условие за изпълнението на управленските екипи е да имаме желанието на висшето ръководство за изпълнение на недвижими децентрализация. Ето защо, ръководството изисква да бъдат идентифицирани за нова таблица роля. 2.3.4 [11].
Таблица 2.3.4
Ролята на висши мениджъри в миналото и бъдещето
Те считат себе си за да бъде доминиращ фигурата
подход на отбора, следователно, изисква подход на делегиране на правомощия. Без радикално преориентиране на традиционния стил за управление, той е обречен на провал. Същото може да се случи само когато висшето ръководство има достатъчно доверие, за да изпълни децентрализация.
4 KP - екипа на проекта от Наказателния кодекс - екипа за управление на
5 Видове екипи: При - intrafunktsionalnye; KF - krossfunk-нителна; За - оперативен; Б - виртуална; P - предприемач-параметър; SU - самоуправляваща; CH - самостоятелно направляване.
6 контролни функции: 1 - оперативни производствени функции; 2 - Получаване на производствената програма; 3 - контрол на качеството; 4 - съставяне на график на работа; 5 - свържете се с доставчици и клиенти; 6 - отчитане на разходите; 7 - наемане - стрелба; 8 - финансово счетоводство; 9 - образование; 10 - изборът посоки раз-среда (определяне на дългосрочни планове).
Знания и умения: 1 - техническо; 2 - междуличностни; 3 - Co-командно; 4 - административен; 5 специално.
версия за печат
Свързани статии