нагласи на бизнес хора - нагласи, които са свързани с съвместната работа на хората. В този контекст, обаче, в разбирането на бизнес отношения, ние трябва да се ограничим до отношенията, произтичащи от uzkodelovyh въпроси, че главата трябва да бъдат обсъдени и решени заедно с подчинените си в екипа начело с него. От множеството на всички възможни бизнес отношения между хора от методологични причини изключихме отношенията, свързани с приемането и прилагането на лидера на бизнес решения. Тези дискусии ще разгледаме поотделно по-долу.

Така че, техните стопански отношения в по-тесен смисъл представя проблеми и въпроси, които възникват при работа мениджър и подчинените си, когато това се дължи на техния мениджър може да помоли за помощ в психологическо консултиране. Това, например, да търсите главата на рационално разпределение на отговорностите между подчинените, да координират своите съвместни действия, като подчинените автономия, контрол и оценка на подчинените си, награди и наказания на подчинените си за успехи и неуспехи.

Помислете за всички тези въпроси по-подробно, включително възможни психологически обосновани препоръки по отношение на главата, когато решаването на тези въпроси.

Как да рационално разпределяне на задълженията между подчинените си? Решаването на този въпрос, ние трябва на първо място да се придвижат от интересите на делото, на желанията на работниците и служителите, техните умения, индивидуални характеристики, професионален опит и лични взаимоотношения.

бизнес интереси изискват всички необходими задължения в отбора със сигурност ще са разпределени и всеки лично прикрепен и тяхното разпределение трябва да бъде еднакво и справедливо, съответстващо на реалния принос на всеки член на екипа да работят заедно.

Акции в разпределението на задълженията означава, че всеки член на екипа трябва да има задължения, съответстващи на неговите права и привилегии, като например позицията, заплата. В този случай, преобладаващата разпределението на отговорностите трябва да се признае на панаира всички или по-голямата част от членовете на общността, а не само главата си. Трябва да има действа на принципа: колкото повече човек се дава, толкова повече трябва да го попитам, както и обратното.

Еднаквостта на разпределението на отговорностите между членовете на екипа е приблизително равна на действителната натовареност на всяко работно място, като се има предвид прилагането на гореспоменатия принцип за справедливост в разпределението на отговорностите. Повече или по-малко равномерно се счита за разделение на отговорностите между хората в екипа, в който всичко възможно, без претоварване, успешно и по график, да си вършат работата.

Личните желания се подчинят на разпределението на отговорностите между тях са взети под внимание. Но не и на първо място, тъй като не всички хора са доста съзнателни и психически подготвени да обективно подходи към въпроса за разделението на отговорностите между тях и останалите членове на екипа по отношение на принципите на справедливост и еднаквост. Този въпрос обикновено е трудно веднага да се намери решение, което ще бъде добра и ще отговарят на всякакви и всички членове на екипа. Почти никога не се случва с незабавно и всички бяха напълно доволни от предложеното разпределение на отговорностите. Има почти винаги е необходимо да се търси разумен компромис между личните желания на всеки, интересите на бизнеса и изискванията на справедливост и еднаквост, като се вземат предвид квалификацията и опита на всеки член на екипа.

Що се отнася до личните отношения, както и тяхното приемане в изчисляването на разпределението на отговорностите между хората в екипа, също така е много важен фактор, не се препоръчва да се игнорира, че на практика работи. Малко вероятно е, че заедно един до друг, ще бъде в състояние да наемат хора, които са психологически несъвместими, или тези, между които са устойчиви лични предпочитания конфликт. При разглеждането на този въпрос е, обаче, едно важно изключение: когато е необходимо да се коригира на връзката между хора и да се установи, не е много симпатичен един до друг, нормално отношение, те могат да се привлекат за съвместна работа, където те ще трябва да комуникират един с друг. След това те могат да се опознаят помежду си, тяхната пристрастност спрямо друга се намалява или изчезва напълно.

Проблемът за координиране на съвместни действия на хората в групата от гледна точка на нейното практическо решение съгласна с нещо проблем на оптималното разпределение на отговорностите между хората. Това е като добавка, на обратната страна на рационалното разпределение на отговорностите между мъжете. Фактът, че разделението на отговорностите обикновено се извършва с цел да се тогава координира действията на хора, както и координация на дейностите изисква ясно разделение на отговорностите между тях.

Въпреки това, координацията на действията на хората в съвместното предприятие - е отделен въпрос, практично решение, което се нуждае, без значение колко разпространен сред хората на своите отговорности. За действията на хората са оптимално координирани, всеки съдружник трябва поне да знаете следното:

• Кой и какво точно трябва да се направи в сътрудничество?

• Какъв е този човек трябва да направя с други хора, както и че по-специално в сътрудничество с мен лично?

• Това, което трябва да се направи с други хора, с кого и какво точно?

• По какъв начин взаимодействието на всички участници ще споделят един с друг за резултатите от работата си?

• Какъв режим, време и други изисквания за координирани действия?

• Как и от кого ще трябва да се оценяват тези действия?

Сами координирани действия трябва да бъде не само реализуема (на базата на ясни отговори на всички въпроси, посочени по-горе), но също така и на практика, разработена, доведена до нивото на специфични умения, автоматизирани.

Въпросът за предоставянето на независимост от подчинените си в работата за решаване на практически и психологически оптимално следва. На първо място, се оказва, каква степен на реална автономия и независимост на хората в разрешителните за работа на съвместните им дейности. След това определя степента, до която всеки претенции за независимост от съдружници, както и всеки се дава автономия по време на работа, като се вземат предвид индивидуалните нужди и бизнес интереси.

Вторият фактор - личната необходимостта от независимост на всеки член на колективното действие - се взема под внимание в съответствие с първия фактор - интересите на бизнеса, както и в работата в екип, че не е най-важното. Въпреки това, при извършване на конкретно решение, и двата фактора на нито един от тях не се препоръчва да се вземат под внимание и да се игнорира. Принципът, който трябва да се ръководи практическото решаване на въпроса може да се формулира по следния начин: да се осигури максимална автономия твърди от лицето, с възможно най-голяма сметка на интересите на бизнеса. Във връзка с това, ръководителят на екипа може да предложи следното: от известно време, за да експериментирате с разпределението на отговорностите между членовете на екипа и заедно с тях да се определи кои от възможните варианти за разпределяне на отговорностите е най-добре за тях и за бизнеса.

Контрол от страна на ръководителя на подчинените дейности, неговата оценка винаги е необходимо, но формите на контрол и самата оценка могат да бъдат различни. Контрол, например, може да се извършва на крайния продукт, не докосва я процес и междинни суми. Тази форма на контрол е подходящ за подчинени, които са достатъчно отговорни и да е независим в своята работа, са опитни работници. Контролни форми могат да се отнасят до процеса и съдържанието на дейността. Такъв контрол е подходящо в този случай, когато на главата трябва да се справя с млади, нови, не е достатъчно опитни работници, или (понякога това се случва), с не-Аза, небрежност, не е достатъчно отговорни хора.

Мониторинг може да се отнася не само за работа, но и на дисциплината на работното място, на него така наречените към режима моменти. Необходимостта от такъв контрол обикновено се случва, когато мениджърът знае точно какво трябва да се направи с не достатъчно съвестен и отговорен работник.

Във всеки от тези случаи, контролът трябва да бъде доказана бизнес интереси, а не за да предизвика неразбиране и видима съпротива от страна на роба. Лидерът трябва да може добре да се обясни и подчинен - ​​е в състояние да разберат и приемат необходимостта от мониторинг.

Място подчинен дейност - е пряка отговорност на главата и функция, която е тясно свързана с контрола. С цел да се оценка на подчинен на управителя се възприема като справедлива и стимулира подчинените да се подобри работата главата, като предлага оценка на подчинен, трябва да отговарят на следните правила:

- от една страна, оценката на подчинен трябва да отговаря на реални резултати в работата, която те наистина постига и зависи от него лично, а не на обстоятелствата, на които той всъщност не е в състояние да влияе;

- Второ, тя винаги е необходимо да се направи оценка на работата, а не за самоличността на роба;

- На трето място, изборът на форми на оценка трябва да се вземат под внимание или съпътстващо, неговото усърдие, желание да си върши работата им възможно най-добре. Това е особено важно, когато робът, въз основа на най-добри намерения, се задължава неволни грешки, не постига резултатите от работата, която се брои на главата;

- Четвърто, оценката, дадена от подчинен, трябва да бъде цел: през целия си мениджър подчинените трябва да оцени справедливо, без отделяйки един конкретен, да не позволим на никого незаслужена оценка.

Използването на стимули в оценката на подчинените си, лидерът трябва да идва от общите правила:

• Насърчаване да бъде не само резултатите от специфични дейности, но също и планове, усилия, за намерения подчинените, ако тези разходи са свързани с подобряване на ефективността.

• насърчаване трябва да бъде пропорционално на действителните достойнствата на работника или служителя, не е твърде голям и не е твърде малък. Твърде много промоция се възприема като несправедливо, демо ralizuet служител. Той разбира, че той не заслужава повишение, но в крайна сметка можете да свикна с него и започва да се сърди, ако не го получи. В допълнение, на работника или служителя в този случай, не вижда реална връзка между насърчаването и тяхната работа, следователно, твърде много насърчение може да стимулира трудовата активност в съотношение към стойността си. Твърде малко насърчение и намалява ефективността на работата, но по друга причина. В този случай, на работника или служителя се заключава, че мениджърът го третира зле го подценява.

Твърде много от психологическа гледна точка се смята за промоция, която превъзхожда категорично постиженията и усилията, положени в съзнанието на служителя получаването му. Напротив, твърде ниска, или недостатъчна, се счита за промоция, която в съзнанието на служителите е ясно по-малко, отколкото са изразходвани усилия и реални постижения в труда.

• насърчаване на работниците не трябва да се забави твърде отдалечено във времето от свързаната с бизнеса (за който се дава подходяща насърчение). Ако, например, финансовите стимули изплащат навреме, тя се възприема от служителя като заслужена и тя е свързана с делото. В допълнение, навременна насърчение работник съзнание е свързано с внимание към него от страна на главата и, следователно, ще има най-голямото предизвикателство сила.