LLC "Крафт Фуудс Рус" е част от Kraft Foods. вторият в света производител на опаковани хранителни продукти, познати на потребителите в 170 държави. В портфолиото на корпорацията включва повече от 70 международни марки. В Русия, компанията произвежда такива марки като кафе Carte Noire, Jacobs, Maxwell House; шоколад и шоколадови бонбони Alpen Gold, "въздух", Милка ", прекрасна вечер», Кот д'Ор, сладкиши "годишнина", "прищявка», Alpen Gold Chocolife, «Барни", "Торнадо", закуски и TUC Estrella ,
Карен Григорян: Наистина, на активната фаза на интеграция на двете компании е завършен през май тази година, но някои структурни промени, ние все още трябва да се направи. Например, за да направи всички трансформациите в търговския отдел е просто невъзможно в продължение на няколко месеца. Докато в HR-услугата, почти всички политики и процедури са обединени. Например, ние сме създали една обща система за плащане и класиране мнения, въведен цялостен модел на система за компетентност и за оценяване и развитие на служителите, и така нататък.
Executive.ru:А тъй като процесът на интеграция е "Болшевик", помниш ли?
В резултат на оперативната фаза на интеграцията е трябвало да бъде век на доставка превод "Болшевик" на "Крафт" и дейностите на HR също е насочена към постигането на тази цел: да изберете служители за обединената компания, за извършване на организационни промени и други подобни.
Безспорният предимство в този проект беше голям отбор усилия всички функции на корпорацията.
Смятате ли, Executive.ru:Перенимаете нещо друго, освен силни марки са закупили компании? Може би някакъв опит?
K.G. В резултат на интеграцията с "Dirol Cadbury" имаме силно портфолио от марки, които обичат нашите клиенти. Въпреки това, с цел да се поддържат и развиват продажбите на първо място, ние се нуждаем експертиза. Например, специалистите от отдел продажби и търговски маркетинг имат отлични познания и опит в областта на касата с импулсни продукти. Сега ние сме щастливи да се използват тези умения и компетенции в една интегрирана компания и вече като екип за работа по постигането на резултати.
Развитието на управлението и персонала, ние сме приели система за оценка на дейността на служителите.
K.G:. До последния интеграция са съществували модулно обучение по управление на програмата. Тя имаше за цел разработването на специфични компетенции на служителите в съответствие с нуждите на компанията. Имаме формира умения, които са достигнали за получаване на годишните бизнес целите.
Какъв вид на компетентност трябва да се развива, ние открихме, след анализ на данните от оценката на служителите в продължение на няколко години. В тази система, е част, където мениджърите разпределят-силните и най-слабо развити умения на персонала. Информацията, която обсъждахме с висшето ръководство, главен изпълнителен директор, съвет на директорите, и като резултат са били в състояние да се постави диагноза. Ние в сравнение тези цифри, че компанията трябва да се постигнат целите, които имаме, и да разберат къде трябва да се премести да завърши "увисване" на. В резултат на това ние сме наели една организация, която е по наша молба, като се вземат предвид особеностите на нашата разработена програма за обучение, която сега се държи от всички мениджъри. По време на интеграцията на това спряхме на прилагането на тази схема.
Кой ще го приеме, като се набляга на работата с талант и да го рестартирате в обединената компания. Съсредоточете се върху способността да се не означава, че някой ще спре да се учи. От това следва, че повечето от инвестицията ще отидат за обучение и развитие на таланти. Както и преди, програмата ще се фокусира върху развитието на специфични умения, необходими за постигане на настоящите и бъдещите цели на организацията.
Ние комбинирани продажби-екипа треньори на двете компании, и ги постави за цел да се създаде обща програма за обучение на базата на нашите стандарти и приети в системата за обучение "Dirol Cadbury".
Executive.ru:С когото тя е по-трудно да се интегрират? Знам, че за адаптирането на персонала на "Болшевик", за да се привлекат външни комуникации агенция. И с "Dirol Cadbury" как всичко се е случило?
K.G:. Интеграция "Dirol Cadbury" Ние платихме по-трудно, отколкото с "болшевики". За по-голямата част от служителите на компанията беше пълна изненада необходимостта да се адаптира към ситуацията, когато става дума за великия американски бизнес и купува британската корпорация с историята. Тук се включва активно човешки фактор.
Danone бисквити бизнес изисква значителни инвестиции и промени в част от портфолиото на марката. С нашите ресурси, те положително трансформация е най-накрая да стане възможно.
Уроците, които научихме от интеграцията с "болшевики", има много положителен ефект върху обединението с "Dirol Cadbury".
В момента на сливането с "болшевиките" наистина ни помогна външна агенция за комуникации. Имахме нужда от опит, за да правилно формулира и предаване на информация. В случай на "Dirol Cadbury" ние успяхме самостоятелно. Писане, благодарение на второ място, много сериозен интеграция през последните 2,5 години.
Executive.ru:А, които обикновено са в стресова ситуация е - поглъща или абсорбира?
K.G. В стресова ситуация е първата компания, която купи. Но по-късно, не изпитват по-малко дискомфорт Corporation, който е придобил нов актив, пасив се увеличава в своите мениджъри.
Това означава, че трудностите, които възникват преди или по време съвместно с "Dirol Cadbury" - това бяха предизвикателствата и мениджъри "Крафт", защото те са отговорни за новата интегрирана бизнес. Яснота не могат да бъдат пропуснати от двете страни до приключване на сливането.
Executive.ru:Давайте минем към подробностите. Да предположим, че ръководството ви призовава в кабинета си и обяви, че е купил друга компания. Вие добавихте много работа. Какво правите?
K.G: Трябва да се отбележи във всяка функция има свой план, прилагани в рамките на сливането, въпреки че схемата на HR е несъмнено една от най-важното - тя пресича поделенията..
В случай на интеграция, ние започваме с определението на бизнес модела на новосъздадената компания, очертава необходимите промени в бизнес процесите и вече под тях се образува нова организационна структура, която отговаря на нуждите на новата бизнес среда. Необходимо е да се одобри във всеки отдел и на съвета на директорите, а след това "запълване" на персонала.
След това идва при подбора на служителите в новосъздадената компания - един от най-важните етапи, които до голяма степен зависи от успеха на сливането.
Основната трудност е разбираемо - не всички да станат част от една интегрирана корпорация. Тук е важно да се обясни причините, поради които един служител не могат да влязат в нов екип. Хората го възприемат като личен провал, така че трябва да се направи най-етичен начин да се активира.
Ние предложихме приличен пакети за компенсация. Между другото, ние бихме искали да отбележим, че в допълнение към плана за излизане, ние разработваме система за задържане на ключови служители - експерти и специалисти. Ние им предлагаме някаква компенсация за определен срок, при спазване на конкретни задачи.
През цялата процедура за интеграция, но и работим за промяна на управлението. Това е отделна, много сериозен дейност. Той има различни етапи на всички нива на организацията. Има един цялостен подход към перфектната интеграция на компанията, на базата на опита на организации на набори от цял свят.
В съответствие с това, веднага след като организацията отлежава промени, свързани с покупката на нови активи, за първи път се събират на борда на директорите и колеги експерти в областта на управление на промяната от централния ни офис. Заедно образуват план за всеки от лидерите - кой, какво и по какъв период от време трябва да се направи, за да се сведат до минимум рисковете, свързани с интеграцията на (загуба на талант, опит), за да се гарантира правилното и навременно комуникация по време на процедурата, и други подобни.
Успоредно с това се смесват с цялото използва схемата - обезщетение, постове и др. Всяка организация различни модели счетоводен персонал, така че най-важното - да се свържат всички данни, придобити компания в цялата система. Това е много трудоемък процес.
Друго предизвикателство директно HR-функции - HR-администрация. На първо място, ние комбинираме функцията си на отдел персонал. Например, ние всички HR-процеси, те са централизирани в Москва, и "Dirol Cadbury» HR-администрация е било направено от отделни лица в регионите. И в нашия опит, мога да кажа, че по-ефективно централизирано, така че ние се комбинира персонала функционират "Dirol Cadbury" в столицата.
Executive.ru:Общение с персонала в дадена бизнес комбинация и избор - не е лесна задача. Можете ли да си припомним, свързани истории? Може би необичайна реакция на служителите? Какво си струва чакането?
K.G:. Лично аз бях изненадан от една служители от региона. Когато ние се опитахме да преговаря с него за прекратяване на трудовото правоотношение, той веднага дойде на срещата и се обърна на рекордера. На въпроса: "Защо?" Той каза, че иска да записва целия разговор, защото вярваше, че ние сме несправедливо го отхвърли. Въпреки, че в случай на намаляване се дължи на премахването на юридическото лице. Един човек веднъж видял около голям отрицателен и не дойде да преговаря, но да се бори.
Доста често, казват служители "благодаря" са признати, те не очаквах такъв справедлив подход.
Executive.ru:От да работят директно с интеграцията на фирмите може да отнеме много време и много да се направи. Но тогава какво? Каква е вашата работа в периода на интеграция?
K.G:. Наистина, много фирми от сделката пред интеграцията може да отнеме години. Въпреки това, когато дойде време асоциация, най-важното - да бъде готов, тъй като персоналът е имал дълъг престой в състояние на стрес на изчакване. Основните инструменти на HR-отдел към момента - комуникация, оценка, подбор и адаптация.
Първо - комуникация. Ние определяме каква информация за промените, кога и на кого трябва да общуват. Освен това, ние предлагаме комуникация, не само от горе на долу, ние отваряме обратна връзка от дъното нагоре. Така че, ние работихме гореща линия по време на всички наши интеграции - и "Dirol Cadbury" и "болшевики". Обявихме за всички служители, че те могат да задават своите въпроси, за да се слеят. Изненадващо, имаше няколко оплаквания всякога. Тъй като ние сме, доколкото е възможно се опитват да комуникират най-много информация чрез нашите основни канали за комуникация, служителите са предимно лични въпроси. Само от време на време се обработват за някои проблеми, когато хората смятат, че те са несправедливо помолени да напуснат компанията.
Така, например, това е една история в интеграцията с "болшевики". Един от нашите служители в отдела за продажби на региона изпрати искане за помощ: тя бе предложена позиция в новосъздадената компания, която, както изглежда, е по-ниска, отколкото, че тя е "Болшевик". Започнахме да се справят с нея мениджър. В крайна сметка се оказа, че в действителност не е позиция, е по-ниска, а съобщението за новата позиция е наред. След това прекарва известно време, за да обясни всичко и служителите и мениджърът й и решава въпроса.
От допълнителни методи за комуникация сме използвали своята вътрешна корпоративна издание. По време на интеграция "Dirol Cadbury", ние редовно отразяваме новините за интеграцията на седмичния електронен списание Connect.
Също така, за веднъж на тримесечие проведохме Town Hall (кметството), която е събрана от служителите на двете компании преди сливането. Цялата висшето ръководство, включително и главен изпълнителен директор, подчертавайки стратегията на обединената компания, насоки за подбор на персонал за нов отбор, и други подобни, всички еднакво разбират правилата на играта.
И, разбира се, лидерите на двете организации в рамките на функциите си непременно подредени срещи, за да каже какво се случва в момента и как събитията ще се развият по-нататък.
Що се отнася до работата по оценка и подбор, там функционира основният принцип - най-доброто от двете компании. Този принцип работи в целия свят.
Executive.ru:Каким начин са избрани, как да се идентифицират най-добрите?
K.G. Ако говорим за Русия, която има стойност от три компонента:
- Годишната оценка на работата.
- Обратна връзка от мениджъри - това е лично мнение на главата на служителя.
- Център за оценяване (използва основно за търговския отдел) - серия от компетенции, за които оценяват консултант на свободна практика с различни техники. Например използването на презентации, групови игри, бизнес симулации и други подобни. Най-важното компетентността на служителите на търговския отдел в момента - се фокусира върху резултатите, разбиране на бизнеса и така нататък, но днес ние имаме 33 параметър.
Адаптиране на нови служители е важен компонент на ангажираността на служителите, и става особено необходимо, когато се комбинира две фирми с различни култури и подходи. Осъзнавайки това, ние започнахме да се подготвят предварително програма за адаптация на персонал. Създаването на обучение за начинаещи, ни отне шест месеца на работа на служителите на почти всички функции. В крайна сметка, се оказа не само обучение с интересни факти за организацията, а в действителност, бизнес симулация, която дава възможност на новите служители се чувстват култура на компанията, за да се разбере това, което ни мотивира, когато вземем едно или друго решение, за да получите по-близо до нашите потребители. В рамките на два дни от нашите служители ще изгради корпоративна история, долива се портфолио от марки, че потребителите обичат. По време на равнопоставеност облицовани работни процеси. Специално удоволствие доставя всички бизнес игра, в която отбори се конкурират помежду си в продължение на три години, които играят на финансовите резултати, важни за нашата организация, като оборот, печалба, паричен поток и така нататък. Това дава възможност да се опита себе си като директор на една от функциите и да разберат какво влияе на успеха на компанията на пазара. 92% от участниците се отбележи, че обучението надхвърли очакванията им!
Въпреки това, без значение колко голям може да бъде уводната програма за новодошлите, успехът на въвеждането на поста на мениджър в ефективна работа на новия си служител - Daily подкрепа, обратна връзка, обсъждане на цели и резултати. Така че ние се опитваме да направим и двете - разработване мениджъри в областта на управлението на човешките ресурси и подобряване на персонала си, те се обединяват в бизнес процесите.
Executive.ru:Согласно изследвания от американски учени в УО, в придобитото дружество, 47% от топ мениджърите уволнен през първата година след операцията, и в рамките на 4-8 месеца след обединението на производителността на труда е намалял с почти наполовина. Как вървят нещата с теб?
K.G:. Знам, че за тези статистически данни. Определен брой хора, дори се съгласи да остане в новосъздадената компания, в някакъв момент от грижи. В моя опит, това се случи в рамките на 3-6 месеца след края на активната фаза на интеграция. За съжаление, това се очаква, тъй като причините, поради които хората приемат офертата, са различни, и не винаги тези решения остават непроменени. Освен това, не всеки се вписва културата на новосъздадената компания, не всички могат да издържат на първоначалния период на "плиска", когато трябва да се интегрират в нова позиция, за да свикне с други задачи, околната среда, бизнес модел, и така нататък. Опитваме се колкото е възможно повече на входа ясно обясни на персонала на интегрирана организация на тяхната роля в играта.
Executive.ru:Напоследок, може би, ще даде ценни съвети на всички HR-директори, които ще се интегрират?
K.G:. Е заключението, до която сме дошли, приключи успешно втората интеграция. Налице е процес, който не може да се контролира. Това е появата на очаквания сред хората. Такъв процес може да се насочи в правилната посока, включително и с помощта на истински комуникация, за да се избегнат спекулации и слухове, че да е ясно какво се случва сега и какво да очакваме в бъдеще. Въпреки това, всеки човек има и има определени очаквания, но не всички са оправдани и могат да бъдат изпълнени. Резултатът - разочарование.
Така например, по някаква причина, много от сливането е свързано с увеличение на заплатата. Беше странно да се види как широкото този стереотип. Управление на тези очаквания не е лесно.
В този случай, някои от предположенията формиране на персонала си. Не давайте на нереалистични обещания, като говори на персонала, че всички да останат в новосъздадената компания. Обикновено това не се случва. Необходимо е да се информира открито принципите на подбор и винаги се придържа към тях.
Понякога мениджърите не са напълно наясно с тяхното ниво на отговорност, за бързо решаване на всички проблеми, каза на хората си: "Все още ли остана в компанията, така че хайде, нека верен!" Трябваше да се обясни отново защо очакванията на подчинените си - това техните управленски отговорности. Въпреки това, тъй като нивото на Съвета на директорите, информацията трябва винаги да бъде честен. Само по този начин има възможност да защити работниците и служителите от нереализирани очаквания. Това е принципът, който ние се опитваме да се придържат към на всички етапи на интеграция.
Интервю на Анастасия Balashova
Свързани статии