Корпоративна семинар на тема "Системата на професионални стандарти: готов за употреба"
Registry приета професионални стандарти, правна рамка. Подготовка на организацията с използването на професионални стандарти. Human технология, в зависимост от въвеждането на професионални стандарти. за персонал записва изисквания за управление на изпълнението на условията на професионални стандарти. Процедури за хармонизиране на категориите длъжности в компанията на професионални стандарти и квалификации директории, актуализиране на длъжностните характеристики. Набиране. процедурата за отказ от наемане. Промяна на системата за възнаграждение. Корекция на персонала. Процедурата за потвърждаване на квалификация. Подобряване на квалификацията на работника или служителя в съответствие с професионалните стандарти. Организиране на обучение на служителите в случай на неспазване на професионални стандарти. Редът за прехвърляне на работника или служителя на друга длъжност или за прекратяване на трудов договор след резултатите от оценката.

EG Ksenofontova, ръководител на граждански проекти "Top3menedzhment Консулт", Москва
Как да се насърчи директорите и персонала на клоновете си сътрудничат активно
със седалище?
Какви са типичните грешки на управителите на централните управления да управляват
регионални офиси

Регионалните клонове на работа като служители на организацията, както и в централния офис. Спецификата на контрол е само в териториалната отдалеченост, чрез който управлението изглежда е, че те са по-малко в сравнение с други контролируем служители. В същото време, директорите на клонове се различават значително от ръководителите на същото ниво на работа в центъра, тъй като те са се позиционира упълномощени представители на компанията в областта (те често се възприемат добре в региона). Поради това, спецификата на управление е по-голяма от всякога, е необходимо да се управлява не само своята работа, но също така и по отношение на статута на фирмата като цяло, както и в областта на правомощията си. въпроси Типично за управление на група клон се отнасят до следните области:

• статута и правомощията на главата му;
• подчинение на директора на регионалните подразделения;
• клонове позициониране спрямо друга.

Статутът и правомощията на ръководителя на клона В повечето случаи, ръководители на централните управления са директорите на регионалните клонове като представители на средната линия или управление, отговорни за ефективното изпълнение на задачите, възложени на техните звена на компанията-майка. Затова на среща с ръководителите на клонове намалени до събиране на доклади и определяне на нови цели.
В същото време регионалните мениджъри виждат себе си като старши мениджъри, за решаване на стратегически бизнес развитие на фирма за значителна територия, и твърдят, че са по-голямата част от стратегическото планиране и по въпроси от решаващо значение за цялата организация и най-вече на клона. Поддържането на желаното състояние в региона и в очите на подчинените си, директорите на регионални офиси изпълнява следните често срещаните грешки, които водят до провал в бизнеса и недоволство от дейността на седалището на клона:

• в преговорите за бизнеса и в общение с регионалните власти да се представят като индивиди, постанови окончателно решение, което е било редовно опровергава от действията на седалището;
• да подчинят управлението на опитвайки се да се увеличи броят на поръчките, извършени без съгласието на центъра;
• в сътрудничество с главния офис е бил затворен с цялата информация, която се влива от долу нагоре, опитвайки се да вземе цялата отговорност, или "не се мият мръсно бельо в обществото."

От своя страна, персоналът на седалище, водени от разбирането си за статута на директорите на клонове, да направи следните грешки, водещи до загуба на тяхната лоялност и управляемост:

• Изложение на бизнес партньори на регионалния компанията, заобикаляйки експертите от бранша, или променят вече гарантирано от споразумения с партньори "за корпоративни причини";
• изцяло да поеме контрола директно КЛОНОВЕ, обезвреждане на техните действия и заплата, директор на клона е да се чудя защо той не се нуждае от подчинените му служители, а дори и в действие срещу плановете си;
• създаване на система от многобройни преки електронно отчитане, което води до факта, че служителите на отделната услуга за една трета от времето, прекарано не е основната дейност, както и да се информират за това представителите на централните управления.

Един доста значителни проблеми за управителя на клона носи отговорност за рентабилността на бизнеса в нейната територия, а значителна част се дължи на неговата единица струва това да окаже влияние не могат. Този проблем се задълбочава трудностите на план продажби, както често се филиали не получават дясно управление на ценообразуването, както и центърът не може да докаже, специфичната покупателната способност на местните потребители и най-вече на търсенето на потенциални клиенти в техния регион. представители клонове смятат техния регион специална, различна от другите, но в централата вярват в "почивка" на работниците и служителите и мениджърите на отдалечени клонове. В този случай, и двете страни не са съвсем правилни, но те, от своя гледна точка, че не винаги е ясно.
Фиг. 1. Разликите в типичните очаквания
Фигура 1 показва типични вариации в членове на различен метод за управление на очаквания клон.
Следват примери (вж. Фиг. 2 и 3) управление на грешки, извършени от някои компании седалищата.
Фиг. 2. Централизирането на вземания
Фиг. 3. Откриване на банков клон в стратегически интересен район
И двата примера показват типичен централен офис грешка: съсредоточи върху получаване на "бързи пари" от региона, липса на разбиране (поради липса на грижи и недоверие) стратегическите рискове вземане на оперативни решения, липса на координация, а понякога и ниския статус на регионални бизнес лидери в централния офис във връзка с ръководителите на другите главата канцеларии ,

Оформете управител на клона субординация

клонове позициониране спрямо друга

Понякога се казва, че директорите на клонове - това е екип. В същото време те са, наистина, е разработването на система от операции за взаимна помощ в съседните райони. Но често има конкуренция между тях - и не е много здравословно. В този случай, взаимна помощ се осъществява, а по-скоро ", противоречащи на", а не "благодарение" на действията на главния офис. Напрежението в съперничеството засилена публични доклади, изобличаващи недостатъците на клоните пред ръководителите на централните служби. Надеждността на единични регионалните директори в централата се разраства, а другият - пада. Все повече и повече време се отделя за "слушане" за всеки от тях и, в крайна сметка, е взето решение: броят на управляваните обекти, прорязани от интеграция и субординация на най-лошото от тях са най-добрите. В резултат на тези действия на територията често получават различен статут, както и "регионален център" привлича най-добрите умове. Понякога това решение има положителен ефект върху управлението на клонове от дейността си в други случаи е невъзможно да се изгради ефективна система за управление на всички територии, или "неудобни" директорите на някои отдели и не води до положителни резултати в бизнеса. Следващите примери (вж. Фиг. 8, 9) показват неяснотата ефектите на действията на главата офис персонал.
Фиг. 8. Създаване на регионално събрание
Всички промени са ефективни, ако предишното положение не отговарят на тези, които са участвали в изпълнението на промени. В този пример, това се е случило ", за да се подобри общото състояние на нещата", а в действителност не е необходимо някой; види трудността на изобретяването форми на взаимодействие между клоните, това е. да. организирането на този бизнес процес не се нуждае от такова взаимодействие. Въпреки това, ако компанията активно включва всички звена в единна система за обучение, обмен на опит и полезна информация, неформалното общуване между служителите на клона, както и между тях и на професионалистите централния офис и стават по-силни в очите! Този пример показва, че положителният ефект за постигане на едновременно може да получи отрицателен - в друга. Въпреки това, положителните резултати (с минимални странични ефекти) могат да съществуват. Вземане на решение за консолидирането на центрове за услуги, като цяло, не е свързано с необходимостта от подчинение на някои други отрасли. Всеки от тях са били продажбите функция оборудване и консумативи към него, с намаляването на доверието в техните лидери е довело до влошаване на работоспособността на тази работа в региона и намаляване на лоялността към фирмата всички отдели на персонала, които са се превърнали в "роб". Трансфер (макар и не много ефективно по-рано) в областта по-далечен от редовните клиенти на клона, изискваше специални усилия на специалисти по задържането им. Въпреки това, "обиден" служители показват значително по-малко старание, отговорност и креативност, отколкото тези, които получават "уважение".
Фиг. 9. териториалните от клоновете в групата
Задачата на управление на персонала и ръководителите на клонове е особено трудно, защото надеждите за регионално бизнес в централния офис, като правило, превишават получените резултати. Това се случва, когато се управляват всички части на организацията, обаче, се дължи на териториалната отдалеченост на клона служители не са "компенсират" се появява недоверие към него, докато служителите на централния офис ", за разлика от" вмъкват в шефовете съмняват имат възможност всеки ден да се покаже на дейността или появата на дейност, поддържане на дисциплина или да имитират "подчинение", за да присъстват на задълженията, или само на лице, главата, и така нататък. д. Това е спецификата на управление на клон. В отговор на нарастващото недоверие към центъра на дистанциране и отбранителна поведение персонал дистанционното. Само когато регионални членовете на персонала се чувстват самоуважение, те ще се превърнат в опазване на околната среда за всички дружества, в които те са достатъчно късмет, за да работят.

Наредба за вътрешни правила и принципи на взаимодействие на служителите

Статия: "Manual работник", "наставничество система в предприятието", "система за мотивация на персонала в търговските дружества", "опитомяването програмни персонал", "Менторство - най-доброто от миналото, който работи за бъдещето", "Методи за ориентация на нов служител - разпределението на отговорностите участниците в процедурата "," критерии за оценка и стандарти на работа "," корпоративна култура чрез регулирането на дейността на служителите "," Как най-добре да се приложи новата система за заплащане в организацията "," адаптация на работниците в новата среда "," Адаптация лица ла "," Адаптация на нов служител: своя курс или план "," Адаптация на нови служители "," Адаптация и обучение на персонала в търговската мрежа "

Програмата за изчисляване на трудовия стаж.

Конкурси за корпоративни събития

План за обслужващ персонал

* Моля, имайте
• всички файлове, качени от потребителите на сайта
• Помислете за поставяне на дата на файлове в сайта и неговото значение

уеб дизайн | оптимизация | насърчаване

формиране на страница: 0.244411 сек.