способност да се матрица на пазара на стоки включва използването на четири алтернативни маркетингови стратегии за запазване и / или увеличаване на продажбите: навлизане на пазара, развитие на пазара, разработване на продукти и диверсификация.

Изборът на алтернатива зависи от степента на насищане на пазара и способността на компанията за непрекъснато осъвременяване на производството. Две или повече стратегии могат да се комбинират.

проникване стратегия в пазара - маркетинговите дейности се увеличи до засилване и укрепване на позицията на предприятието на пазара.

Стратегията за развитие на пазара - разработването на нови пазари чрез продажбите на стари продукти на нови регионални, национални или международни пазари.

Стратегията за развитие на продукти - продажба на нови продукти в старите пазари с цел увеличаване на пазарната мощ.

диверсификация стратегия - компанията навлиза на нови пазари, с цел намаляване на рисковете от съществуващите пазари. Производствената програма включва продукти, които компанията все още не е освободен. Основната опасност на тази стратегия - дисперсията на силите.

Изборът на стратегия зависи от ресурсите на предприятието, както и готовност за поемане на рискове

проникване стратегия за ефективно функциониране на пазара, когато на пазара се увеличава или все още не е запълнен. Дружеството може да разшири продажбите на съществуващи продукти в съществуващите пазари чрез офанзивата си напредък, използването на конкурентни цени. Това увеличава продажбите си с привличането на тези, които не са използвали продуктите на фирмата, както и конкуренти и клиенти се увеличава потреблението от страна на потребителите, вече е замесен.

стратегия за развитие на пазара е ефективен, ако компанията има за цел да увеличи продажбите на съществуващи продукти. Тя може да проникне нови географски пазари; въведете нови сегменти на пазара, търсенето на които все още не е изпълнено; нов начин да предложи съществуващите продукти; използват нови методи за дистрибуция и маркетинг; направи по-интензивни усилия за насърчаване на техните продукти.

стратегия за развитие на продукта е в сила, когато компанията има редица успешни марки и е ангажираността на потребителите. Компанията разработва нови или модифицирани продукти за съществуващите пазари. Той се фокусира върху нови модели, подобряване на качеството и други малки нововъведения са тясно свързани с вградени продукти, и да ги продава на потребителите, благоприятно наклонени към компанията и нейните марки. Използвани традиционните методи за разпространение; промоция фокусира върху какви нови продукти са на разположение добре известна фирма.

стратегия диверсификация се използва, за да се гарантира, че фирмата няма да стане твърде зависима от един-единствен продукт линия. Компанията стартира нови продукти. фокусира върху нови пазари. разпределението на целите, маркетинга и рекламата се различават от традиционните за фирмата.

Фигурата по-долу показва матрица от Boston Consulting Group, в това изпълнение използва индекси относителен пазарен дял (X ос) и относителния процент на растеж на пазара (Y ос) Изчислено за отделните продукти.

Matrix Boston Consulting Group

Диапазон на настройка относителни индекси в интервала от 0 до 1. За индекса на пазарен дял в този случай, един обратен диапазон, т.е.. Е. В матрицата, той се променя от 1 до 0, макар прякото мащаб може да се използва в някои случаи. темпът на растеж на пазара се определя за определен период от време, да речем, на една година.

В основата на тази матрица на следните предположения: по-високата скорост на растеж, толкова по-големи възможности за развитие; по-голям дял на пазара, толкова по-силно позицията на организацията на конкурса.

В допълнение, за да се покаже отрицателна промяна обем стойности продажби се използва в по-сложна форма на разглеждания матрицата. На него има две допълнителни елементи: "бойни коне", с което малките фондове, както и "додо птица", организацията привеждане загуби.

Заедно с очевидната простота и яснота приложение матрица Boston Consulting Group има определени недостатъци:

затруднено събиране на данни за пазарен дял и ръст на пазара. За да се преодолее този недостатък може да се използва качествена мащаб градация използване като по-големи, по-малки, равни на, и така нататък P..;

матрица на Boston Consulting Group осигурява статично картина на ситуацията stategicheskih икономически единици, типове бизнес на пазара, въз основа на които е невъзможно да се направи изявления, като например:; "Къде в областта на матрица ще бъде разположен изследван продукт след една година?"

тя не взема предвид взаимната зависимост (синергичен ефект) на някои видове бизнес, ако съществува такава връзка, това на няколко критерия за оценка матрица, която се извършва с помощта на матрица на General Electric (GE) дава изкривени резултати и за всеки трябва да се проведе тази посока.

Характеристики на BCG матрица

Звезди - бързо развиващите се и имат голям пазарен дял. За бърз растеж изисква силна инвестиция. С течение на времето, растежът се забавя и те стават "парични крави".

Парични Крави (Пари чанти) - нисък растеж и голям пазарен дял. Те не изискват големи инвестиции донесе по-високи доходи, които фирмата използва, за да плаща сметките си и да подкрепят други области на своята дейност.

Тъмен кон (диви котки, трудни деца, въпросителни знаци) - най-ниския дял на пазара, но високият темп на прираст. Тя изисква много пари, за да запази пазарния дял, а дори и повече, за да го увеличи. Защото на инвестиционните и управление на риска компании високи трябва да анализира всякакви тъмни коне стават звезди, и които са най-добре да се премахне.

Кучета (неудачник, собствено тегло) - нисък пазарен дял, нисък темп на растеж. Генериране на достатъчно доходи, за да се издържат, но не се получи достатъчни източници на финансиране за други проекти. От кучетата трябва да се отървете от.

Недостатъци Бостън Матрицата:

БЦЖ модел се основава на ясно определение на пазара и пазарен дял за бизнес сектори.

Стойностният дял на пазара надценени. Много от факторите, които оказват влияние върху рентабилността на производството на пропуска.

БЦЖ модел спира да работи, когато то се прилага към сектора с по-малко конкуренция.

Високите темпове на растеж - това не е основната характеристика на привлекателността на отрасъла.