Условно организационни стратегии могат да бъдат разделени на две групи:
операция стратегия е изцяло свързан с поведението на организацията на пазара. Според загубите на американската изследователка може да бъде разделен на три основни варианта на: Лидерство в ниска цена, диференциация и фокус.
Стратегия за ръководство на ниски цени се появяват по-често. Тя се фокусира организацията на получаване на допълнителни печалби чрез спестяване на фиксираните разходи, генерирани в резултат на увеличаване на продажбите, които не са скъпи програми и проекти и печалби на базата на по-ниски цени за нови пазари.
Тази стратегия е ефективна, ако конкуренцията на цените е основните произведени стандарти за продукти или униформа, които се използват от всички по същия начин; малки възможности за диверсификация; Клиентите са предимно големи и им е трудно да се премине от един продавач в друга.
Прилагането на тази стратегия на практика се усложнява от инфлацията обезценява реализиране на печалба; липса на модерни условия недвусмислена връзка между растежа на мащаба на операциите и намаляване на разходите; сложността на бързото преориентиране на масово производство поради своята инерция; привлекателна стратегия за конкурентите.
Същността на диференциация стратегия е да се концентрират усилията в няколко приоритетни области, в които тя се опитва да постигне превъзходство над другите, поради уникалността по един или друг аспект. Варианти на тази стратегия на практика, има безкраен набор. Диференциацията е специфична за всяка индустрия и може да се отнася до различни продукти, неговото качество, услуги с добавена стойност, условията на производство. Той обикновено е свързано със значителни разходи и ще бъде успешна само ако печалбите, които те покриват, така че по-горе стратегия не е напълно изоставено.
диференциация стратегия е необходимо, ако може да се реализира по много начини, вкусовете и нуждите на клиентите. Те се различават значително и не могат да бъдат изпълнени със стандартните продукти, както и самите потребители са обвързани с компанията и са възприемчиви към различията, и продуктът може да се използва по различен начин. Това дава възможност за популяризиране на марката и да зададете по-висока цена. Но диференциация все още не е неограничен: купувачът не може да се направи правилна оценка на предложената иновация, уникалност ще е последният твърди, че позволи на конкурентите да отидат по същия начин.
стратегия фокус се основава на избора на някои от сегментите на пазара на индустрията и постигане на абсолютно конкурентно предимство чрез прилагане на един от двата метода, описани по-горе. Въпреки това, тези ползи могат да бъдат загубени в резултат на високите разходи, липса на диференциация или дейност на продукта, както и проникване в този сегмент на конкурса.
В допълнение към горното, Майкъл Портър отличава стратегия портфолио. което предполага да се съсредоточи върху производството и продажбата на широка гама от продукти на различните етапи от жизнения цикъл да се осигурят стабилни приходи по всяко време. Тя се основава на придобиването на нови индустрии възрази да инвестира налични средства, за да запълни празнините в производствената верига и укрепване на съществуващите позиции; на изхода на нежизнеспособни промишленост; продажба на неизползвани имоти и така нататък.
Според М. Портър, организацията, който не успя да изпрати своята стратегия на една от тези области или "остана по средата на пътя", е изключително уязвим в стратегически план. Обикновено това се изпитва остър недостиг на инвестиции и е принуден да се намали обхвата на дейностите, което води до загуба на клиенти, намаляване на рентабилността на работата на утайки и двете.
Ако функционирането на стратегията е свързана преди всичко с дейността на организацията на пазара, стратегия за развитие, тъй като обектът има потенциал и конкурентни предимства. В момента се говори за четирите вида стратегии: растеж, умерен растеж, свиване и комбинирани.
стратегия за растеж е присъщо предимно млада организация, независимо от дейността, търси възможно най-скоро да поеме водеща позиция или тези, които са "на ръба" на техническия прогрес. Те се характеризират с постоянни и високи темпове на нарастване на нивото на активност, измерени в десетки процента годишно. Тази стратегия предвижда изграждане на конкурентни предимства на компанията и нейните дъщерни дружества се дължи на активното въвеждане на натовареността на пазари, диверсификация на производствените дейности, изпълнението на непрекъснати иновации. Като пример, може да доведе до Microsoft компания, която се занимава с разработването и производството на компютърни програми.
умерена стратегия за растеж (вътрешни и външни) организации, присъщи твърдо стои изправен и работят в традиционните области като автомобилната промишленост. Тук е налице напредък в повечето области, но с бавни темпове - с няколко процента годишно. Бързият растеж в този случай вече не е необходима, а дори и опасно, защото в случай на неочаквани трудни ситуации значителна инерция може да възпрепятства своевременното преориентиране и по този начин да усложни преодоляването на кризата.
Необходимостта да се следва стратегия за намаляване на обхвата на дейности или спиране на инвестициите. Това се случва по време на периоди на преструктуриране на организацията, когато трябва да го направи "реорганизация", за да се отървете от всички остарели. Тя има за цел да осигури конкурентно предимство в застой пазар за компании и техните поделения, продукти, които имат ниска конкурентоспособност. Като част от стратегията за намаляване ще ликвидация на дружеството или стреляйки излишните звена и оттегляне от необещаващо пазарни сегменти.
Но по-често, на практика, е комбинация или селективна стратегия. включващи в даден съотношение на елементи от предишното. В рамките на един отдел или организация на пазара сегменти се развиват бързо; други - умерени; и други - са стабилизирани; четвъртото - намаляване на обхвата на дейността си. В резултат, в зависимост от специфичната комбинация от тези подходи, ще има общо увеличение на общия стабилизиране или общо намаляване на капацитета и мащаба. Тази стратегия е най-подходяща за недвижими разнообразие на организациите функционират.
Стратегии могат също да се различават в природата. В тази връзка, ние можем да се разграничат три вида политики. обидно. офанзивни и дефанзивни (стратегия стабилизация) и защитна (стратегия за оцеляване).
Най-обидно стратегия често се реализира чрез диверсификация на продукцията и нейното интензифициране на сътрудничеството вървят на пазара.
Разнообразяване на производството може да бъде вертикална, с участието на изпълнението на предмета на дейност на доставчици или потребители, а именно, в предишните и следващите звена в големите технологични вериги и хоризонтални, свързани с проникване в свързаните с тях индустрии, за да се подобри икономическата устойчивост на организацията.
Диверсификацията е под формата на преки или портфейлни инвестиции и сътрудничество. Преките чуждестранни инвестиции включват в строеж или ремонт на реални производствени съоръжения; портфейл - в придобиването на дялове от фирми, които да допълват съществуващите производствени мощности; влизане в една нова индустрия, общото увеличение на активи.
днес сътрудничество, най-често се проявява под формата на споразумения за техническо обучение и помощ в развитието на производство; съвместни научни изследвания, разработване, производство или сглобяване; лицензиране, и "ноу-хау"; организиране на съвместни предприятия. Активизиране на пазара може да бъде в своето развитие, географски и други експанзия.
Обидно стратегия трудно да се приложи, е свързано с риск и е оправдано само при строг избора на ниша, която OAPC-желаят да се създаде за да направи пробив в областта на тесен, счупи бариерата на високи разходи и запази лидерската си позиция в рамките на 2-3 години.
Нападателни и отбранителни стратегия се осъществява в преструктуриране на организацията, където е необходимо да се коригира нестабилна позиция. Там се извършва маневрата ресурси, като се оставят безизходни, нерентабилните райони, продажба на неосновни бизнеса и в същото време на модернизацията и разширяването на съществуващия производствен, подобряване на своите продукти и услуги. По същество това е финансиран със средства, получени от икономии, рационализиране и т.н.
В условията на отбранителна стратегия има преструктуриране на всички сфери на дейност на организацията, на базата на твърда централизация на управлението му. Обикновено обидно природата има растеж и умерена стратегия за растеж; офанзивни и дефанзивни - комбинирана стратегия; чисто отбранителна - стратегия за намаляване на активността.
Свързани статии