Един ден той се събуди със същото чувство, с което някога се събуди Менделеев. Луди танци елементи изведнъж стана ясно, превърнати в танц. Той решително се изправи и започна да работи върху книгата. Скоро тя е готова. Това беше за структурата. Елементите са изпълнения (методи, видове, методи) на приложение. Името му беше Хенри Mintzberg. Можеше ли да знаете колко оборота я постави в малка (в сравнение с Том Питърс.) На книги?

Какво е в тази книга е за методите за контрол.

Те бяха пет. Или шест. И те са били наричани:

• взаимно съгласие;
• пряк контрол;
• общо разбиране;
• стандартна квалификация;
• стандарт на издаване;
• стандартен процес;

Това са методите на управление. Той не ги наричат ​​така. Той ги нарича пътищата на координация, като каза, че организацията има разделение на труда методи и координация й даде възможност да се свържете към един-единствен резултат. Но това бяха методи. Какво беше ясно от самото начало. С директен контрол на асоциации с законодателно лидерство стил. От момента, в който изведнъж стана ясно, че, тъй като организацията на доминиращия метод на управление трябва да се промени. Накратко, това са методи.

Концепцията за ситуационно лидерство (ръководство) получи мощен армировка. Въпреки това, почти никой от коментаторите на ситуационен лидерство / управление (очевидно) да не го използвате.

Вероятно сте се срещна с модела (ние го модела "Хърси-Blanchard" повикване), където има четири стила:

• команда;
• поучителен;
• поддържа;
• делегиране;

Това, че не работи? Изглежда, че е правилното разделяне на стилове - два критерия (подкрепа и командни), два варианта за всеки от тях. Всичките четири стилове.

В допълнение, много коментатори ситуационно лидерство се каже, че с опит работник, надзорът трябва да се намесва по-малко в неговия случай. Това означава, че доверието и така нататък ... Въпреки това, налице е обстоятелство, което не позволява на практика направи това. метод Метод / контрол образува структурата на организацията. Е, ако не друго, фактор, който. И тъй като в реалния организацията не винаги е възможно да се преразгледа отношенията си със служителя.

• касиер в супермаркет, за първи път изпълни под-направления, продиктувани старши касиер, а след това под контрола на, и след това сам, получаване на подкрепа, а след това е напълно независима ...
• Хирург: първо изпълнява разрези, подчинявайки указанията на старши хирург, а след това под свой контрол, а след това сами по себе си да даде топли благодарности, а след това без никакъв надзор ...
• ръководител на продажбите: първия месец в офиса буквално изпълнение на мандата ... който, между другото. Общи. След това, за да получите опит си върши работата под стриктния контрол на, и след това в светлината на обратна връзка армировка, а след това ...

Струва ми се, че реалността не ви позволяват това. Тъй като организационна система изисква корекция от един метод на друг огромни разходи "Енергетика". Последица от това е по-специално факта, че тя е по-лесно да се замени "премества квалификационна степен" специалист значително по-малко квалифицирани, отколкото да се пренапише орг. система.

Въпреки че, разбира се, не можем да кажем, че съм враг на ситуационен лидерство. Просто мисля, че ние трябва да се ръководи от теорията на операционната управление. И, разбира се, искам да се лекуват със служителя, така че да бъдат по-ефективни в този конкретен случай.

Това, че тези методи могат да дадат на главата?

Mintzberg е написал книга за това, което сили влияят на организационната структура и какви са основните видове структури можеше да се види. Въпреки това, той видя ясно, че "метод на координация" - това е нещо, което мениджърите използват за получаване на резултат, а това води до различни стандарти за контрол и различните структурни форми. Той не е посочил, очевидно проблемът е да се прилага за операции.

Въпреки това, неговите "начини за координация" не само ще могат да се хвърли светлина върху това, което трябва да направите, главата, за да доведе до определена ситуация, но също така и в резултат на неговите "начини" ще донесат някои разяснения, дори и, например, производството на KPI ( за него - отделно, а не в тази статия).

По-долу искам да покажа:

1. В някои случаи Mintsbergovy методи трябва да се прилагат (предимно свободен парафраза този Mintzberg);
2. Какво е административна дейност във всяка метод;
3. Какви са плюсовете и минусите на всеки метод;

Коментари за какво се разбира под методи за контрол.

• Под контрола на дейността ще се разбере за постигане на предварително планиран резултат. Всичко останало се контролира. Всички идеи в тази статия не противоречат на ситуация, в която, например, чистачът тече чиста двор, и Търнър управлява части производство;
• Резултати случва по време на някакъв процес (до известна степен модифициран), и това е този процес е обект на контрол;
• Методът за срок отнема не повече смисъл, в този контекст, той може да бъде заменен с инструмент процес, подхода и други подобни. Единственият смисъла на метода терминът тук - определен набор от действия, които могат да бъдат разграничени от друг набор от действия - друг начин;
• Останалата част от коментарите, все още трябва да се появи по време на обсъждане на тезите на тази статия с мениджъри и консултанти по управление;

1. Кога ще работи?

методи имат определени спътник Mintzberg Описание и приложение особености, някои отразени в схемата по-долу.

Самият Mintzberg директно посочи, че директно управление е възможно само когато мениджърът знае какво да прави, а подчинените - не. В други случаи може да не работи.

2. Какво прави един лидер?

Специализирани методи за координиране дейността Mintzberg предоставят отлична представа за това как тя ще изглежда като на работа за управление, в зависимост от избрания метод. По-специално, то е ясно, като лидер, за да го правите редовно на PDCA, а именно:

За съжаление, ограниченото време и преглед на формат за по-подробно описание на горните вериги.

3. Какви са плюсовете и минусите на всеки метод?

Трудно може да се каже, че някои методи са по-добри или по-необходимо - всички те имат своите плюсове и минуси.

Нека се опитаме да погледнем плюсовете / минусите в контекста на такива критерии, като:

• разходите за обучение (колко време и усилия в главата трябва да се подготвят управленски действия)
• разходите за прилагането (колко време и усилия, необходими за прилагането на действия за управление)
• относителния брой на сключените бракове (колко "резултати" от общия брой получени не това, което те би трябвало да са били получени)
• ниво на контрол (свързан с втория критерий, тъй като степента на контрол е обратно пропорционална на разходите за контрол)

Разбира се, тази таблица е по-голям, отколкото е необходимо тук като илюстрация, цифри, това не означава пълната строгост и точността на данните, професионалистите - като определен модел.

Можете да се правят сравнения и други критерии, но дори и в този пример показва, че организациите често се стремят да максимизират стандартизация на работа, за да мащабирате бързо и ефективно, за да получите продукти на най-ниските възможни отклонения от зададените параметри. В същото време те преминават през серия от реформи, да инвестира в развитието на управлението (разходи за обучение).

Какво все още липсва там?

Полезна информация от Mintzberg бяха много. Всичко останало може да се измисли, doprobovat. Вижте как се получава Mintsbergova структура, обаче фази образувани. Чувствайте приложения. Както и методите и книги като цяло. И така нататък.

Нямаше достатъчно на един. Това липсва критериите, по които тези методи са разделени един от друг. И наистина, не искате да знаете как го е направил? Но задачата не се взема в крачка. Sleep изисква тълкуване.

Открих само една интерпретация: критерият за разделяне - "мястото", където знанието на процеса на внедряване на технологии. Тя (знание), може да бъде най-ръководителят на (очевидно - прекия контрол) и може да бъде служител на (очевидно - квалификация стандарт), и може да бъде "програмирани" в процеса, чрез стандартизация. Е, това по принцип не може да бъде, както е описано в Mintzberg взаимно съгласие.

По този начин, варианти за политика само четири са. И как те се отнасят до методите на Mintzberg:

Следователно критериите за оценка на ефективността може да бъде четири вида:

• оценка на дискусията - взаимната съгласуваност на всички дейности, за да се оцени "работа" може само да се обсъдят и сравни възгледи;
• оценка на главата - под прекия контрол на само главата е в състояние да оцени качеството на изпълнението, оценката на неговата субективна по принцип;
• оценка квалификация - но все още оценява дейността, управлявани от квалифицирани?
• параметри за оценка на процеса или резултат - в присъствието на технология в ефективността на процеса могат да бъдат оценени като се използва показатели (буквално - KPI) или показатели съответните изходни параметри (не KPI, като цяло, особено KPI - нещо по-горе);

Основното нещо - не бъркайте с критериите за оценка в съответствие с приложимите методи за управление. В същото време всяка седмица се срещам с ситуация, в която методът на технологиите и въвеждане на оценка не съответства на един на друг.

Следваща - много подробности, но като цяло, една мечта се тълкува.

Много хубаво, ако това е като voprinimat Fofanova сън след като прочетете Mintzberg 8)

Наистина страхотно! И най-важното - от значение. Нашите бедни мениджъри биха били по-добре да не четат книги за управление. Сега в техните глави бъркотия от стилове на управление, балансирана карта и корпоративна култура. А O.Fofanov направи хубава "поръчка". Аз ще цитирам от статията си на своите клиенти.

Не е зле, просто се пада на мен пребиваващи седем инструменти за управление за горната menezhmenta: 1.Soveschaniya.2.Otchetnost.3.Planirovanie и организация на работния процес и контрол на изпълнение на служебни zadach.4.Personalnye методи raboty.5.Byudzhet и byudzhetirovanie.6 .Attestatsiya директно прочистване podchinennyh.7.Sistematicheskoe (избавление от миналото). D: D: D

Любопитно е, и най-важното малко нареди. Dreams - нашето подсъзнание и често не са в контролни мениджъри знания, и ръководители. Въпреки генерализирана разумно.

И като цяло, техники, които не са важни. Не е необходимо да се започне с тях. Първо, трябва да се разбере вида на системата (I, например, всички системи се делят на три вида). След това реши къде сме сега, която ще дойде в бъдеще. И едва след това да реши кои методи за използване. Много от тях са дошли в резултат на експериментите.

Класацията се основава на принципа на "най-доброто изберете най-доброто", за обективна оценка на професионалната репутация на мениджъра.

По време на срещите, които чакате сутрешното си кафе, интересни участници, нови идеи и желание да достигне нови висоти!