Фигура 4 # 8209; 2 Възможни организационни структури от типа на матрица
3.2.1 Пример Приложение матрица структура
Пример структура управление матрица (фирма "Toyota") е показан на фигура 4-3. Тази структура е било предложено Каори Ишикава в 70-те години, и с няколко промени функционират и до днес не само за компанията "Тойота", но и на много други компании по целия свят.
Фигура 4 # 8209; 3 матрица структура в строг контрол "Toyota"
за целеви програми, управлявани на принципа "Toyota" чрез функционални комисии. Например, назначен комисар като ръководство при създаването на функционален комитет в областта на председателя на Комисията по осигуряване на качеството.
От компанията практика "Тойота", броят на членовете на комисията не трябва да надвишава пет. Комитетът включва както отдел за осигуряване на качеството, както и 1-2 служителите в други отдели. Всяка комисия има секретариат и назначи секретар за извършване на дейност. Основните въпроси, обсъждани на месечните заседания на комисията.
Този проблем е решен директно от всеки отдел в рамките на вертикална структура. съединение Duty комитет е вертикална и хоризонтална структура за подобряване на работата на организацията.
Предимства матрица структура
1. Интеграция на различните дейности на компанията като част от проектите, програмите
2. Вземи висококачествени резултати в голям брой проекти, програми, продукти,
3. Голяма част от съживяването на ръководния персонал на мениджърите и служителите в резултат на образуването на дизайн (софтуер) и активно взаимодействие с функционалните звена, укрепване на връзката между тях
4. Участие на лидери на всички нива и специалисти в областта на творческа дейност за осъществяване на организационни проекти и, преди всичко, да се ускори подобряване на техническото състояние на производството
5. Намаляване на висшето ръководство нивото на главите на натоварването чрез прехвърляне на правомощия за вземане на решения на средното равнище, като същевременно се запази единството на координация и контрол върху ключови решения на най-високо ниво
6. Укрепване на лична отговорност, както на отделния водач за (програма) за проекта като цяло и неговите елементи
7. Постигането на по-голяма гъвкавост и координация на работа в сравнение с линейно-функционална и разделена организационната структура на управление, т. Е. По-добро и по-бързо матрица структура отговор на промяна на външната среда.
Недостатъци на матрица структура
1. Преодоляване на вътрешно-организационни пречки, без това да пречи на развитието на функционалната специализация Сложността на матрица структура за практическото изпълнение, за реализирането му изисква продължително обучение на работниците и служителите и на подходяща организационна култура
2. Структурата е сложна, тромава и скъпа, не само в изпълнението, но и в работата
3. Във връзка с двойното подчинение на системата е подкопана от принципа на единство на командване, което често води до конфликти
4. По отношение на действие ясно правата и отговорностите са разпределени между неговите елементи
5. За тази структура се характеризира с борба за власт, т. За да. В рамките на ясно определени правомощията си
6. Прекалено режийни разходи, дължащи се на факта, че са необходими повече пари, за да се поддържа повече мениджъри, както и за разрешаване на конфликти, когато те възникнат
7. Има припокриване на функции
8. решенията Не навременни управленски; като правило, се характеризира с вземането на решения група
9. Шанс за съответствие при вземането на решения група
10. Disturbed традиционната система на взаимоотношения между субекти,
11. Структурата на матрица съгласно трудно и практически няма пълен контрол на контролни нива
12. Структурата се смята за напълно неефективно по време на криза
Структурата на матрица е мрежова структура, изградена на принципа на двойна изпълнители субординация, от една страна - прекия ръководител на функционална услуга, която осигурява персонал и техническа помощ на ръководителя на проекта, а от друга - на ръководителя на проекта или на целта на програмата, който е надарен с необходимите правомощия да извършват процеса на управление. При тази организация, ръководителят на проекта комуникира с 2-те групи на подчинените си, с постоянните членове на екипа по проекта и други служители на функционалните отдели, които Му се покоряват временно и в ограничен кръг от въпроси. При запазване на тяхната подчиненост да насочи началниците на отдели, сектори, услуги. Въвеждането на матрична структура на дава добър ефект в организации с доста високо ниво на корпоративна култура и развитие на персонала, в противен случай е възможно прекъсването на контрола (в компанията "Тойота" матрица изпълнение структура отне около 10 години). Ефективното прилагане на идеите на съвременната философия на качеството в една такава структура доказани практики на фирма "Тойота".
В нашата страна структурите на целевата програма, проект и матрицата са особено ефективни, където, заедно с нови форми са въведени и нови икономически отношения между единици на предприятия, увеличаване на интереса им към постигане на целите на програми и проекти. Гъвкави организационни структури "не работят", ако няма промени остават в сила, преди планирането, наблюдението, разпределението на ресурсите, няма нови условия, въведени материални стимули за участниците, не променя стила на управление и не се поддържа от желанието на служителите да себеизразяване и самоусъвършенстване.
3.3 Brigadnaya (команда) структура.
В основата на бригада (екип) структурата на формуляра за бригада на организация на труда и производството на, отдавна познат в целия свят, включително и в нашата страна. Въпреки това, само в 80-те години имаше обективни възможности за използване на напълно от предимствата на тази форма. Те първо трябва да включват ускоряване на всички процеси, свързани с актуализирането на продукти и технологии, ориентацията на много компании в малък капацитет на пазара, увеличаване на изискванията за качествено обслужване на клиентите и време за изпълнение на поръчки. В отговор на тези нови условия на организацията започна процесът на съкращаване и намаляване на размера на техните първични връзки. Точно по това време започва да се формира екипи от работници, инженери, техници и мениджъри, разполага с производствена автономност и независимост, пълна отговорност за тяхното изпълнение. Принципите, на които те са били построени, разрушени основите на структури за управление на командно-контролни.
Свързани статии