VI. Управление на маркетинга
управление на маркетинга на корпоративно ниво е изградена в съответствие с фиг. 2.1. Най-важната задача за този вид контрол е изборът на стратегия в предприятието.
Фиг. 2.1. Организация на управление на корпоративно ниво
За тази работа често се използва матрица "растеж - пазарен дял" (BCG-матрица), която е представена на фиг. 2.2. Тя позволява на компанията да се класифицира всеки от техните продукти. Продукти за задържане на оригинала в една матрица подобна стратегическа позиция, комбинирани в една хомогенна съвкупност. За тях това е възможно да се определи основните модели на действие, или така наречените регулативни стратегии, които се използват за насочване и стратегическо планиране, както и за разпределението на ресурсите на предприятието.
Матрицата се образува от два показателя:
1) ръст на продажбите (изчислен като индекс за ръст на продажбите за текущия и предходния период планиране);
2) относителния пазарен дял на компанията (изчислен като отношение на обема на продажбите на общия обем на продажбите на всички конкуренти в текущия период).
"Звезди" в горния ляв сектор. Това са стоки, които заемат значителен дял от пазара, търсенето на която се разраства бързо. Те изискват разходи, за да си осигури устойчив растеж в бъдеще обещава да бъде "дойна крава" (т.е. генератори на печалба).
Фигура 2.2. Структурата на секторите на BCG матрица
стоките се намират, по-нататък "парични крави" в долния ляв сектор. Те имат голям дял от бавно растящ пазар. Такива продукти - основен източник на доход от производството и продажбите, които могат да бъдат използвани за подпомагане на други продукти.
"Дивите котки" (трудни деца или "въпросителен знак") оказват съществено влияние върху пазара (малък пазарен дял) в зараждащата се индустрия (бърз растеж). Подкрепа от страна на потребителите е пренебрежимо малък, отличителните предимства са неясни, което води пазарна позиция, заета от продуктите на конкурентите. За да се запази или увеличи пазарния си дял в лицето на силна конкуренция изисква значителни средства. Компанията трябва да реши дали да увеличи разходите за насърчаване, активно търсят нови канали за дистрибуция, за подобряване на характеристиките на стоката или да оттегли от пазара. Ето защо, в бъдеще, такива продукти могат да станат "звезди", или да изчезнат от пазара.
Точно познаване на местоположението на стоки в матрицата БЦЖ позволява да се направи оценка на перспективите за продажбите си. Стратегическо планиране се изразява в желанието да предприемач да се постигне максимално сътрудничество между различните продуктови групи. Евентуалното успеха на компанията в дългосрочен план определя от избора на посоки и мащаба на преразпределение на финансови средства от "парични кравите" в полза на "звезди" и "диви котки". В същото време трябва да се отбележи, че "звезди" ще се превърнат в "дойни крави", "диви котки" - ще влезе в категорията на "звезда" или "кучета" и др ..
След определяне на местоположението на стоки в координатната система на "растежа на продажбите - относителният дял на пазара" трябва да изберете стратегия за всяка от групите на суровините. Практиките на пазар за търговия използват три основни вида стратегии, в зависимост от техния пазарен дял и цели (таблица 2.1.).
Видове стратегии в зависимост от пазарния дял
Ако делът на компанията е под оптималното ниво, пред нея дилема: или да се предприемат стъпки, за да го разширява, или да напуснат пазара. Използването на стратегия атакуващ препоръчително в някои случаи:
- ако пазарният дял е под необходимия минимум, или действията на състезателите се рязко намаляват и не осигурява адекватно ниво;
- въвеждането на нов продукт на пазара;
- прилагане на разширяването на производството, цената на които могат да бъдат възвърнати, ако значителна част от продажбите;
- Конкуриращите фирми губят позициите си и има реална възможност за сравнително слабо увеличение на разходите на пазарния дял.
Практиката показва, че стратегията за нападение е свързано със значителни затруднения в следните ситуации:
- Работя в голяма степен на монополизация на пазарите;
- вдигането на стоките, е трудно да се процес на диференциация.
Отбранителна или холдинг, стратегията включва запазването на пазарния дял на съществуващата дружеството и поддържане на пазарните си позиции. Тя може да се използва:
- когато задоволителна позиция на дружеството;
- в случай на липса на средства за извършване на обидна стратегия;
- в ситуация, в която компанията се страхува да извърши офанзива стратегия поради възможна силна реакция от страна на състезателите.
Отбранителна стратегия често се използва в големи компании, известни със своите пазари. В същото време, този вид стратегия е изпълнен с опасност. Тя изисква пълното внимание на фирмата която го прави за развитието на научно-техническия прогрес и действия на конкурентни фирми. Компанията може да е на ръба на колапс, и ще бъдат принудени да се оттеглят от пазара, тъй като времето незабелязано научни и технически изобретения конкуренти ще намалят производствените си разходи и да подкопае позицията на защитата на дружеството. За тази стратегия има поговорка: "За да остане на мястото си, ще трябва да се изпълнява трудно."
отстъпление стратегия обикновено се насили, не съзнателно избрана. В някои случаи, за някои продукти, като технологично морално остарели компания съзнателно отива до спад на пазарния дял. Тази стратегия включва:
- постепенно премахване на операциите (в този случай е важно да не се нарушава комуникация и делови контакти в бизнеса, а не да атакува бившите партньори да предоставят на служителите на заетостта на фирмата);
- Бизнес ликвидация (в този случай е важно да се предотврати изтичане на информация за предстоящото прекратяване на бизнес).
Въпреки това, заедно с безспорните предимства БЦЖ-матрица има редица сериозни недостатъци.
Първият от тях - ограничен брой сектори, описвайки позицията на компанията. Това води до ненужно усредняване (или грапавина) производителност и достатъчно висока степен на несигурност multivariance решение. По-специално, че е невъзможно да се направи точна оценка на продуктите, които са на високи позиции, но на практика това често се налага. Вторият недостатък е, че позицията на компанията се оценява само на два критерия. Други фактори (като качество на продуктите, разходи за търговия, както и интензивността на инвестицията) се игнорират. Третият недостатък е свързан с факта, че матрицата е трудно да се използва, когато площта на компанията не е достатъчно концентриран активност и относителната пазарния дял на компанията наистина не е от значение, или ако състезанието не е осигурено от производствените разходи, както и техническите иновации.
Свързани статии