Основната цел на системата за стимул е да се отговори на очакванията на служителите. С цел да се даде бонуси на резултатите, е необходимо да се обясни на служителя за това, което той може да получи награда. Условия за ползване на бонус програмата трябва да бъдат ясно определени и декорирани регламент.
Ето още един пример за мотивация на персонала, който не отговаря на функцията за стимул. Много български фирми заплата на служител се състои от две части: заплата и променлива (бонус) част. Такава система за формиране на работната заплата на персонала в основната характеристика на промишлените предприятия на енергия, нефт и строителната индустрия. Служителите възприемат променлива (бонус) на заплатите не е бонус за добра работа, но като задължителна част от месечния си доход. По въпроса за това колко те получават 99,8% от тези предприятия служители, наречени заплата, като се вземат предвид променлива (бонус) част, а не заплата. Съществуващата система от стимули не насърчава служителите да постигнат някакви резултати. Въпреки това, бизнес лидери са се забързали да се съчетаят с променлива (бонус) на заплатите със заплата, защото те не искат да губят инструмент за наказание за всяко нарушение. Според българското законодателство работодателят има право да намали заплатите на служителите в края на работата си през последния месец, но може да го лиши от своята награда чрез използването на KTU (коефициент на работната сила). Тези санкции не са от системен характер и обикновено се използват само в случай на нарушаване на разпоредбите на трудовото законодателство и изисквания за безопасност.
Искам да привлека вниманието ви към нивото на икономическите показатели се използват за разработване на системата за мотивация. Надуваеми фигури могат да демотивират служителите. Ако целите са далеч от реалността, служителите дори няма да се опитат да спечелят обещаната награда. Но със занижаване доведе до излишни разходи за заплати на персонала и на хората ", хладнокръвно". Решението на този проблем е да се стимулира създаването на тапа, когато работникът или служителят получава различни бонуси за трудно достъпни и постижими цели. На практика за управление, много често има ситуации, в които сумата в преследването на качеството страда. Например, ако развитието на икономическите показатели, стойността на бонуса присъдена за изпълнението на количествения показател е по-висок, отколкото за качество, а след това на служителя ще положи всички усилия, за да получите максимална сума. За да се реши този проблем, можете да използвате споделяне на прогресивни и регресивни точки мащаб. Например, за всеки процентен пункт по-голяма от премиум план увеличения на служителя по прогресивна скала. След като сумата на съответния показател ще започне да се намали индикатора за качество, бонусът се изчислява на регресивна скала. Например, когато преизпълнение достига 15%, за всеки 3% преизпълнение бонус намалява.
Бих искал да привлека вниманието ви към още един парадокс на психологията персонал. В повечето случаи, липсата на план за служителите, за да оправдае лошото си представяне или неадекватно поведение на главата, както и външни фактори, които не са взети под внимание всички една и съща топ мениджър. Поради това е необходимо много внимателно да се подходи към оценката на приложимостта на индикатори.
За да се избегнат горепосочените ситуации, когато се създаде система за мотивация в компанията след принципи следва да се счита:
- изпълнение стимули трябва да бъдат приведени в съответствие с целите на бизнеса.
Различни бизнес единици могат да бъдат използвани за стимулиране на различни методи, но всички те трябва да бъдат в крайна сметка, свързана с целта на компанията. Един нагледен пример за това е ситуацията, когато водачите на моторни част награда по време на работа превозни средства без да се счупят. В този случай, тарифната ставка на водача по време на превозното средство, е значително по-различно от тарифната ставка, която е платил по време на ремонт на колата. В резултат на това, шофьорите са потърсили на всяка цена да се намали времето за транспорт на престоите за ремонт, дори ако тя е редовен превантивна поддръжка. Резултатът от тази ситуация е бързото влошаване на оборудване с последващо извеждане от експлоатация на това как не трябва да бъде възстановена. За правилната работа на превозните средства, могат значително да се разшири използването на оборудването и да се избегне непланирани разходи.
Вместо намаляване на производствените разходи, ръководителят на компанията трябваше да се коригира надолу с планираното количество печалба.
- функции на планиране, изпълнение и контрол на параметри на стимулация не трябва да се концентрират в едни и същи ръце.
Тази ситуация може да възникне, ако плановете за развитие на функции, изпълнението и подготовката за изпълнението на доклада ще бъде поверена една и съща единица. Разбира се, нормален мениджър никога повери всички тези функции се изпълняват от един отдел. Въпреки това, най-различни ситуации, възникнали в практиката на управлението.
- стимулиране параметри, използвани за специфична единица трябва да бъдат пряко зависими от активността на това устройство.
Един добър пример за илюстрация на този принцип може да служи като строителна фирма, която има в състава му на централата на стоманобетонни конструкции, строителна компания и агенция за недвижими имоти. временните работници с недвижими имоти на резултатите от работата им не могат да повлияят върху изпълнението на стоманобетонна конструкция растение, както и обратното. В етапа на развитие и утвърждаване на изпълнение стимули трябва да вземе предвид спецификата на всеки отделен обект на строителната компания.
- при липса на количествени единици на дейност (продажби, производствен капацитет, услуги и т.н.) трябва да използвате системата резултати.
На стимул етап проектиране на системата е много често се случва, когато универсални глави получават по-големи правомощия за влияние върху заплатата на служителите си. бонуси за персонала, извършени от ръководителя на базата на субективни оценки на квалификация, компетентност, ефективност и така нататък. Г. Т.е. заплата зависи от съотношението на главата до конкретен човек. В резултат на това тази ситуация води до неефективност и пълна загуба на мотивация от страна на лоялността на служителите. В момента много предприятия, особено на малките и средни предприятия, сблъскали тази ситуация.
- принцип е да стимулира дейностите по проекта трябва да е различна от текущата дейност.
Ясно е илюстрация на този принцип може да бъде пример за консултантска фирма, чиято дейност е естеството на проекта. За всеки проект, възложен лице, отговорно за резултата. Следователно бонусната система трябва да се вземат под внимание резултатите от проекта. Ако служителят ще получи бонус в края на периода на дейност на фирмата, той няма да се интересуват от резултатите от проекта, времето за неговото изпълнение и плащането от страна на клиента на проекта.
Бонуси за текущата операция се извършва циклично на интервали (месец, тримесечие, година) регламентирана политиката на предприятията.
Прилагане на план за прехода към нова система за мотивация на персонала препоръчваме чрез "пилот" изпълнение. На този етап тестване на нов стимул и механизми за регулиране оперативни. Пълна и компетентни служители в хода на "пилот" изпълнението значително ще се намалят промени народната съпротива, които се провеждат при въвеждането на мащабни.
Обърнете внимание на избора на единица е правилна за "пилот" въвеждането на системата на мотивация. Тя трябва да бъде един от тези служби, от което най-много за успеха на бизнеса. В "пилота" въвеждането на новата система в два до три месеца проведе своята адаптация: плащания на служителите се извършват в съответствие със старата система стимул, но успоредно на изчисляване, предвиден в съответствие с принципите и механизмите на новата система.
Ако етапа на проектиране стимул система, бяха направени грешки, които вече се появи в процеса на изпълнение и адаптиране на системата към условията на компанията, аз не препоръчвам веднага се опитаме да ги отстраним. Започнете да преодоляване на установените пропуски може да бъде само, когато ще има задълбочено разбиране на причините за проблема. За качествена промяна в ситуацията ще изисква частична или пълна редизайн на системата за мотивация и повторно въвеждане на него.
В заключение, бих искал да привлека вниманието ви към факта, че в процеса на създаване на система за мотивация на персонала на предприятието - е сложна, дълга и скъпа процес, който изисква да отговарят на всички постулати на използвания метод, че ние. Ако се опитате да се създаде система от стимули, за да се вземат части от различни техники, с изключение на загуба на време, нерви и финансови ресурси, те не получават нищо. Преминете към проектирането и изпълнението на мотивация система на работническия съвет, само когато има ясно разбиране на задачите, които трябва да бъдат разгледани, когато се очаква резултатът ще блокирате всички бъдещи финансови и трудови разходи.
навигация в публикациите
Свързани статии