Използването на идеите на мотивация в управленската практика
Теории за мотивацията и концепции, разработени в страните, които са постигнали значителен успех в икономическото развитие, трябва да бъдат внимателно проучени, адаптирани към местните условия и да се постави в услуга на обществото, като алтернатива на демократичното развитие, не съществува и днес. Използването на мотивационни теории може да стане катализатор за икономическите процеси, които могат да спестят на страната от редовния сила, за да се ускори разработването на мерки за повишаване на стандарта на живот, да помогне на хората да разберат собствените си стремежи. Да разгледаме следния най-популярните теории за мотивацията, като например: модел на заплащане (или положителен подкрепление), йерархията на концепция нужди, три-фактор модел се нуждае от двуфакторна модел на мотивация, очаквания теория, справедливост концепция, цялостна теория за мотивацията теория за поставяне на цели и постигането на резултати като мотивиращ фактор [ 27, с. 110].
модел възнаграждение (или положителен подкрепление), разработена от Л. Dzhyuvellom, отразява наличието на пряка връзка между ефективността на работата на служителите и предимства:
1. Работниците продължават да предприемат действия и вземане на решения, резултатите от които са възнаградени.
2. Служителите се въздържат от действия, които са наказуеми.
3. Служителите постепенно престават да бъдат активни и мотивирани, ако действията им няма да бъдат възнаградени, а не наказва [23, с. 116].
методи за компенсиране са разделени в две групи: вътрешни и външни.
Вътрешните процеси са механизми за мотивацията на служителите:
желанието за постигане на резултати;
важността на дейностите за обществеността;
комуникация с колеги.
техники Външни мотивация се организират от и действат на външния работник:
статус символи заетостта (кола, офис, електроцентрали и т.н.);
допълнителни ползи (заеми, застраховки и т.н.).
Трима служители на психологическите типове могат да бъдат идентифицирани (А, В и С) и се вземат предвид техните специфични особености в развитието на мотивиращи условия във фирмата или отдела:
Група Б работници, които са най-чувствителни към външни фактори: възнаграждение на заплатите, кариера, статус символи заетостта (личен автомобил, офис, власт и т.н.), достъп до предимствата на дребните (кредити, застраховки и т.н.);
Група В - работници, които са важни смущаващи фактори възнаграждение, вътрешни и външни.
По този начин, индивидуален подход към нефинансови стимули на ключовия персонал, необходими за определяне на психологически типа на всеки от тях и прилага мотивационни фактори, които са важни за тях [44, с. 51].
Прилагането на модела на положителна подкрепа има своите трудности: трудно да се отговори на въпроса за това колко често трябва да възнагради служителите, които работят добре. В допълнение, има определен лимит на възнагражденията, в противен случай компанията няма да се развие.
Поради това, при определянето на методите за мотивация е необходимо да се вземат предвид комплексните нужди на всеки служител.
Има два подхода за изучаване на теорията на мотивацията на професионална дейност.
Приложение на концепцията за йерархия на нуждите в развитието на нефинансова мотивация на персонала предполага индивидуален подход за насърчаване на ключови служители. Необходимо е да се определи какви са нуждите са водещи към тези работници, както и за разработване на мотивиращите фактори в съответствие с тях (за един служител са важни физиологични нужди, а за друг - необходимостта от себеизразяване).
Трудности при прилагането на модела йерархията на потребностите се състоят в това, че тя не може да се използва като единствен модел за цялата компания. Не всички служители имат нужда от себеизява, се приема, че е имало само около 3-5% от общия брой на работниците и служителите.
Въпреки това, това понятие е основа за създаване на други теории на мотивация, например нужди три фактор модел, разработен от D. Mc Clelland. Според неговия модел на ефективността се влияе от три важни човешки нужди: нуждата от енергия, необходимостта от успех, необходимостта от участието на [21, с. 98].
Прилагането на модела с три фактора трябва да се разработи система за нематериално стимулиране, трябва да се отбележи, че сред служителите има три психологически типове.
Работниците с необходимостта от мощност, различни характеристики, като откритост, ангажимент за отваряне комуникация, енергия, липса на страх от конфликти, желанието да защитят интереса си, говорейки умения, желанието да бъде в светлината на прожекторите. Тези служители са силно мотивирани да работят, ако имат ясни перспективи за професионално развитие (промоция за поста на главата) в компанията.
Служителите, които имат нужда от успех, са склонни да се умерен риск, фокусирани върху личната отговорност, да поемат инициативата, които чакат да бъдат дадени правомощия за справяне с основен производствен проблем. С цел да мотивира тези служители трябва да делегира важни задачи да формулират творчески задачи и прилагат стимулиращ ефект за успех.
Служителите, които имат нужда от участието на, ценят добра атмосфера, комуникация, възможност за участие в корпоративни събития и дейности. Те ще бъдат мотивирани, когато по време на работа ще бъде в състояние да комуникира с колегите си и да участват в корпоративни събития (фестивали, спортни събития, обучения).
Основната трудност при прилагането на нуждите моделът с три фактор е да се намерят начини, по които е възможно да се идентифицират основните нужди на определени служители. Ако оценката на служителя е направил грешка и мотивиращ фактор не е зададен правилно, а не мотивация и ефективност възникне демотивация и производителността на служителите ще намалее.
За смислен теория на мотивация включва две фактор модел на мотивация разработен от Е. Herzberg [46, с. 27]. Те са две групи фактори се считат за: хигиена и мотивационно. Хигиенни фактори не мотивират служителите, както и предотвратяване на тяхното разочарование и намаляване на повишен оборот на персонала. За хигиенните фактори включват фирмени политики, срокове и начин на работа, заплати, взаимоотношения между колеги, мониторинг и система за оценка и т.н.
Мотивационно група фактори: способността да успее, условията за кариера, приемане и утвърждаване на високи резултати от страна на ръководството, наличието на лична отговорност, способността да работят.
Използването на двуфакторна модел в развитието на мотивация система трябва да бъдат внимателни, защото отразява на западните практики за управление на човешките ресурси. Така че, ние знаем, че за служителите на български фирми, водещи мотивационен фактор често играе заплати.
Заплатите става мотивиране на тези периоди от живота, когато един млад служител трябва да реши важни проблеми: да създадат свое собствено семейство и да се отделят от родителите си, за да си купите апартамент, кола, имат дете, и т.н. Стойността на високи заплати за работниците и служителите, които имат няколко зависими (деца с родители или роднини).
Трудности при прилагането на двуфакторна модел, свързан с българските черти като хигиенните фактори често работят за служители, като например стимулиране на професионалната си дейност, както и мотивационни фактори. Можем да кажем, че в българските условия, тази класификация не е оправдано: всички тези фактори често действат мотивационни.
Например, много служители като условия, които повишават ефективността им, наречени офиса удобно, комуникативно място, няма нужда да се бърза за работа в условията на неудобен транспорт, наличието на свободен корпоративен транспорт и т.н.
Процесуалният подход към мотивация теории се основава на очакванията на теория, разработена от В. Vroom [46, с. 30]. Според този модел, е важно не само за нуждите на отделните работници, но също така и на доверието им, че ако те работят на определено ниво на ефективност и за извършване на дисциплинарни изисквания, техните очаквания са реализирани.
Служителят има следните очаквания.
Първи добри резултати в работата си с инвестицията на достатъчно време и усилия.
С добри резултати от работата, като получи обещаната награда.
удовлетворение чувство работата си при получаване на обещаната награда [14, с. 164].
Трябва да се има предвид, че в допълнение към социалните придобивки на служителите да мотивират ползата от резултата, за да постигне още една важна цел за него, както и на привлекателността и стойността на резултата за себе си.
Използването на този модел на практика, мотивацията на персонала се взема под внимание не само на нуждите но също така и на очакванията на служителите на компанията.
Например, ако един служител вижда пряка връзка между изразходвани усилия, време, а работата не е на разположение, мотивацията му ще падне и ще се покаже в работата си пасивност.
Прекарването на време и усилия и да получите резултати, като например увеличаване на броя на клиентите, да увеличат печалбите с 15%, работникът чака увеличение на заплатите (или премия) е приблизително 10%. Ако това не стане, то ще намали мотивацията за работа.
Ако стимулиращ ефект съвпада с очакванията на служителите, тя увеличава мотивацията за работа, в противен случай - се намалява.
Трудности при прилагане на концепцията за очаквания се дължи на факта, че прилагането му е свързано с постоянно присъствие на обратна връзка от служителите. Тя се нуждае от време, за да разберете какво очакванията са служители на дружеството или отдел. Тя трябва не само да направи искания на работниците и служителите, но и да разбера как те оценяват стойността на своето време и усилия, за да изпълни производствени задачи и каква награда трябва да очаквате.
Ако получите очакваното обезщетение по някаква причина в момента не е възможно, говорете с работника или служителя и да му покаже перспективите, които ще отворят в бъдеще за него.
Тази позиция е отразена в понятието за справедливост, разработена от Джордж. Адамс. Много мениджъри знаят, че за равен труд на служителите в сравнение с колко пари всеки от тях получи [17, с. 106].
Когато двамата офицери извършват същото количество работа, но един от тях има голяма заплата или друга промоция, вторият смята, че нарушаването на принципа на справедливост, ще бъде нещастен, и значително да намали тяхната мотивация. Когато медитирате, така че работникът или служителят може да се сложи знак за равенство, ще отнеме на справедлива система за възнаграждения и да се покаже висока мотивация. Ако служителят не е в състояние да сравни своя полза, мотивацията ще намалее.
Възможно е да се предвиди предварително отговор на персонала до нелоялна труда (табл. 1) [26, с. 25].
Таблица 1 - Прогноза за отговор персонал до нелоялна труда
Свързани статии