Разработване на ефективни методи за мотивация и персонала е един от най-важните задачи на съвременното управление. Разнообразието от теоретични подходи създава трудна ситуация за лидерите на промишлените услуги за управление на предприятия за персонала. Правилният избор на метод за оценка зависи от успеха на системата за стимулиране, и следователно - степента на удовлетвореност на служителите, и в крайна сметка на икономическите резултати на предприятието.
За много дълго време заплатата на служителите на различните отрасли в страната се определя въз основа на централно одобрени тарифните графици или секторни схеми за заплати. Диапазонът на изменение на заплатите на мениджърите и служителите в повечето случаи не надвишава 10% от средната стойност за определена позиция. Такова формално и стандартен подход доведе до нарушения в системата на заплащане, дължи главно на липсата на вътрешна логика в нормативните документи и забавянето при преразглеждането на стандартизирани показатели. Изостава нашата икономика на нивото на най-развита (а често и развиващите се страни), дължащи се на включително липсата на ефективен механизъм за стимулиране. И това се отнася както за индивидуални професионалисти и дружества или отрасли.
преди 20 години, че е трудно да се разбере защо, например, водещ дизайнер на института на проектиране, което отнема най-важните технически дизайнерски решения в търговската мрежа оборудване, имаше заплата на нивото на производствения бригадира, които произвеждат отделните части. Очевидно е, че една мярка за отговорност и количеството на необходимите знания на тези служители се различават по ред, обаче, е било валидно ниво на таксите, предвидени само на такива равнища на заплащане при съотношение. От друга страна, работата на майстори ценен много по-ниска, отколкото на обикновен работник полу-квалифицирана работна ръка. Такава логика е продиктувано от идеологически подход, не са имали никакво отношение към нормалната организация на бизнеса.
Тези примери показват колко трудно е да се разработи ефективен модел на заплащане на служителите, като се вземат предвид интересите на бизнеса, така и самостоятелно. Наистина, какво трябва да бъде съотношението между заплатите на професионалистите изброени по-горе? Кой за нас е от голямо значение? Възможно ли е да се уеднакви системата за определяне на поне част от основната заплата?
Това са въпросите, всяка компания се опитва да намери отговори на техните собствени, като се има своите стратегически цели, специфични за индустрията и регионални характеристики на пазара на труда. Често определящият фактор е субективното мнение на ръководството.
Освен това, във връзка с реорганизацията на бизнес, образование, корпорации и холдинги, като част от няколко предприятия става все по-спешна задача на единна корпоративна политика за стимулиране на труда.
С всички гореспоменати проблеми, пред които и АД "Грижата стирол". След приватизацията на дружеството, редица организационни промени в групата днес включва дружеството-майка и повече от дузина дъщерни дружества, специализирани в определени сфери на дейност (производство, неговото изпълнение, сервизна поддръжка на основни индустрии и така нататък. Г.). Компанията е един от най-големите украински производители на азотни торове, в допълнение, има значителен пазарен дял на фармацевтични произвежда от полистирол, бои, мазилки и др. Тревогата също така включва биохимична компания, специализирана в производството на хранителни дрожди и lizinoproteinovoy добавки към смесен фураж ,
Такова разнообразие от сфери на дейност - стабилизиращ фактор в променящите се пазарни условия. Но в същото време това води до трудности, свързани с компенсацията на наетите лица, които участват в различните отдели.
След като изпробвах редица стимулиране на труда модели на мениджъри и специалисти, ръководството на компанията обръща внимание на методите на оценка и класиране на персонала. Днес големите компании все повече използват система за класификация, която до известна степен дава възможност да се свържете заплащане и бизнес логика, осигурява "прозрачност" на формиране на заплатите.
Както разработена система за възнаграждение за Hay-метод? Първо, създаване на списък на всички предвижданата структура публикации на организацията. След това, миналата класирана - в зависимост от тяхната важност за компанията и сложността на работата. Други специалисти идентифицират ключовите фактори за оценка на мнения, да ги групирате и оценяват всяка от позициите в списъка на тези групи фактори:
- Комбинация от знания, умения и компетенции изисква работниците да изпълняват задълженията си за работа.
- Способността да се справят с проблемите на работниците, нивото на инициатива на служителите, сложността на нейната работа.
- Отговорност за действията си и последствията от тях.
Очевидно е, че чрез използване на метода, предложен Haye-структурни позиции на базата на персонала на компанията си безличен, че в действителност е в много отношения той е подобен на скалата за заплащане. Основните разлики са, че 1) система за класификация не е "отгоре-надолу", разработена от предприятието, като се вземат предвид специфичните условия, и 2) е възможно да се измени и допълнение (в режим на "ръчно полиране" достатъчно бързо), в зависимост от обхвата на дружеството и от стратегически цели.
Например, възможностите за търговия са по-важни комуникационни умения, а за индустрията - квалификация и сложността на работата, така че делът на тези фактори се различава значително в търговски и индустриални компании.
Разбира се, въвеждането на тази система, не забравяйте да се проведе проучване на пазара на труда, за да видите как очакваните подобни позиции в други организации, да вземат под внимание нивото на средната работна заплата в областта на промишлеността. Въз основа на тези данни се определят от конкурентни равнища на заплащане, което позволява на компанията да се привличат и задържат необходимата експертиза.
Заключителният етап на работа - оценка на персонал, за да отговори на изискванията на определена степен (сертифициране).
Като част от някои други подходи за изграждане на система за оценяване като основа не се приема позицията, както и самите специалисти способността и бизнес проницателност. Това е типично за една компания, в която основният актив е интелектуалния потенциал на служителите. В действителност, този подход се основава на класиране на самите, а не своите позиции служителите.
Един от първите в системата след окачествяване въведена в българска холдингова компания "Русал". По този начин тя е решен проблемът за обединението на възнаграждение са включени в членския си компании, които се различават схеми за управление на хетерогенност и стимулиране.
Според "Русал" експерти Грейди - перфектният начин да се изгради системи за плащане, поради своята простота и гъвкавост. Въвеждане на единен списък на позициите е първата стъпка в развитието на системата за възнаграждение на холдинга, както и системата за оценяване е помогнал интегрират "Пъстра" единици в единна структура.
Работни позиции (по-ниски пет класове в мрежата) в "Русал" измерва с четири параметъра:
- професионални знания и опит;
- независимост и ниво на комуникация;
- ниво на интелектуалната активност (квалификация);
- рисковете на професията.
При оценката на специалистите и служителите (следващите девет степени) са взети предвид показателите, които отразяват степента на тяхната иновативност, и в оценката на мениджърите (петте най-големи степени) - нивото и качеството на управление.
Най-важната стъпка в адаптирането на схемата за работни заплати на изискванията на категоризация е преходът от премия сделната система на заплатите на време плюс бонус за всички работници. Възможно е да се елиминира отнема време месечно изчисляване на заплати и реши да издаде допълнителни плащания на служителите, работещи под тяхната квалификация. Както регулиращият се съхраняват в системата за плащане, така наречения клас разклона, чийто размер може да достигне до 200% от заплатата минимално ниво.
Използването като прототип за развитието на корпоративната система за класиране на персонала на модел промишлено предприятие, определен в Закона на Украйна "за държавния Service", можете да:
повишаване на мотивацията на високо качество на работа;
въвеждането на ефективен инструмент за планиране на кариерата;
да намали ефекта на субективния фактор при оценяването на работника или служителя;
насърчаване на образуването на персонал пълен резерв;
насърчаване на процеса на създаване на организация учене;
да предостави на дружеството за управление като допълнителен метод за насърчаване на най-изявените служители още присвояване на друг ранг.
Това класиране ред, по наше мнение, има редица предимства. На първо място, за разлика от системата за окачествяване, в които движението от едно ниво към другото се прави само в случаите на прехвърляне на служител на друга позиция, или за извършване на други професионални дейности, в предложената схема, работник, който е в същото положение, има способността да два пъти и да увеличат своя ранг, съответно, настройката (ако приемем, ефективна работа и растеж професионализъм).
В момента, предприятия на АД работа "Грижата стирол" за класиране на персонала се извършва едновременно с редовен сертифициране.
С въвеждането на система за заплащане, на ролята на образованието като изискване за обновяване на ранг е успешното завършване на обучение в гимназията или опреснителни курсове в един от най-належащите области за компанията.
Регламентът предвижда също, че в случай на прекъсване на работа поради обективни причини, работникът или служителят запазва ранга, който се разбира не само като подходящи позиции ниво (клас), но също така и като характеристика на личните качества на човек на бизнеса, стаж. Тъй като този модел на оценка на персонала включва лични характеристики на всеки служител, той е инструмент за планиране на кариерата.
Предложената система е предназначена предимно за мениджъри, като всеки лидер и специалист, който няма служители, но е отговорен за определяне на работната зона, се възлага на корпоративната титлата «мениджър н-ранг."
Такъв подход не се осигурява от действащото законодателство, така възложените класове се използват само в рамките на предприятието. Но ситуацията установи, че заплатите на мениджърите не могат да бъдат по-малко от тази, определена от тарифните споразумения.
Историята показва, че няма нищо принципно ново там технология окачествяване. Първата част от законодателството се въвежда в българската империя висши държавни служители в йерархията, той е бил одобрен от Петър I през 1722 "Таблица на ранговете", което се отнася за всички държавни служители: военните, цивилен (гражданска) и съда.
В това, което следва подхода на изграждане на групи от различни позиции в съответствие с определена йерархия използват много често (в транспорта, съдебни органи, във въгледобивната промишленост, и така нататък. Г.). Освен това, в някои сектори (например железопътния транспорт), той все още се използва (включително приложимо емблеми на униформи).
Свързани статии